21 ژوئن 2023 -نویسنده: توماس بیرتویس، رالف درایشمایر، توماس لابوتکا و نیمال مانوئل
زمانی اختلال به عنوان علامت تجاری استارت آپ ها در نظر گرفته می شد. امروز، مدیران فعلی فعالانه از فرصت استفاده می کنند تا خودشان را مختل کنند. در اتاق های هیئت مدیره و جلسات اجرایی، مدیران و رهبران اغلب رویای ساختن یک تک شاخ را دنبال می کنند، اما نتایج این پیگیری های بلندپروازانه متفاوت بوده است. تنها 16 درصد از مدیران گزارش می دهند که ساخت شرکت آنها به موفقیت های بزرگی دست یافته است
وقتی صحبت از ایجاد یک کسب و کار می شود، مستقر بودن هم مزایا و هم معایبی دارد. رهبران اغلب دشواری شروع یک سرمایه گذاری جدید در چشم انداز موجود فرآیندها، فرهنگ و رفتارها را دست کم می گیرند. باز کردن قدرت ساخت یک کسب و کار جدید مستلزم یافتن تعادل مناسب بین بردهای کوتاه مدت و موفقیت بلندمدت، بازی با نقاط قوت خود و درک مشتری است.
با تکیه بر تجربیات خود، ما پنج آموزه کلیدی را استخراج کرده‌ایم که می‌تواند به متصدیان فعلی کمک کند تا از رایج‌ترین دام‌های ایجاد سرمایه‌گذاری اجتناب کنند و شانس موفقیت کسب‌وکار جدیدشان را تا حد زیادی افزایش دهند.
در تمام طول مسیر به مشتری نزدیک بمانید
اغلب اوقات، متصدیان فعلی فهرستی از ویژگی‌ها را می‌سازند یا به ذینفعان خود نگاه می‌کنند تا توسعه محصول را راهنمایی کنند. متصدیان به جای اینکه روی «چه چیزی» متمرکز شوند، باید چشم انداز محصول خود را بر روی «چه کسی» – به عبارت دیگر، مشتریانشان متمرکز کنند.
اجرای یک سرمایه گذاری جدید با تعریف یک پیشنهاد ارزش مشتری قوی برای اطلاع رسانی به چشم انداز محصول شروع می شود. اولین قدم‌های این سفر شناسایی بخش‌های مشتریان هدف، کشف نقاط دردناک و نیازهای برآورده نشده آنها و انتخاب بخش‌های کلیدی برای اولویت‌بندی است. از آنجا، تیم سرمایه‌گذاری جدید می‌تواند آن را به شخصیت‌های کلیدی محدود کند، سفرهای کاربر آنها را ترسیم کند، و آزمایش کاربر را برای جمع‌آوری بازخورد و تأیید قصد خرید انجام دهد (شکل 1).
یک رویکرد اثبات شده برای تأیید قصد خرید شامل شش مرحله است.
در طول چرخه توسعه محصول، کارمندان – از جمله و به ویژه رهبران – باید شخصاً با مشتریان وقت بگذرانند (به عنوان مثال، از طریق مصاحبه های اکتشافی و گروه های متمرکز با مشتریان هدف). از همان هفته اول، کارمندان باید طرز فکر «بیرون آمدن در خیابان» را اتخاذ کنند و هدفشان این است که تا حد امکان به طور مداوم با مشتریان تعامل داشته باشند. از آنجایی که نیازهای مشتری به طور مداوم تکامل می یابد (با سرعت و سرعت بیشتر)، کار گوش دادن و درک مشتری هرگز پایان نمی یابد. این ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما پس از تمرکز اولیه روی مشتری، تیم‌ها اغلب تحت تأثیر عوامل دیگر قرار می‌گیرند و غرق می‌شوند و مشتری می‌تواند به فکر بعدی برود.
مدیران فعلی نباید سعی کنند از استارت آپ ها تقلید کنند به این دلیل ساده که آنها استارت آپ نیستند. کسانی که تصور می کنند می توانند سریعتر از رقبای تازه تاسیس خود در تمام زمینه های کسب و کار حرکت کنند، معمولا اشتباه می کنند.
مدیران فعلی به جای تلاش برای جبران نقاط ضعف خود، باید از نقاط قوت شرکت مادر بهره ببرند و از مزایای منحصر به فردی که آنها را متمایز می کند، استفاده کنند. این موارد می‌تواند شامل شناخت برند، زیرساخت‌های فروشگاهی و لجستیکی موجود، دسترسی به داده‌های مشتری و تعاملات منظم با مشتری، پایگاه بزرگ تامین‌کنندگان، و قابلیت‌های قوی منبع‌یابی باشد. با دوبرابر کردن نقاط قوت خود، متصدیان فعلی می توانند ساخت سرمایه گذاری جدید خود را سرعت بخشند و به طور موثرتری خود را از رقبا متمایز کنند.
با این حال، ایجاد نقاط قوت نباید به قیمت کاهش توجه به خطرات احتمالی تمام شود. رهبران باید به طور فعال هرگونه محدودیت موجود را که ممکن است موفقیت یک سرمایه گذاری جدید را مختل کند، شناسایی و برطرف کنند. در تجربه ما، اینها می‌توانند شامل روش‌های کار، هنجارها و ذهنیت‌های فرهنگی و فرآیندهای بیش از حد پیچیده باشند. متصدیانی که به طور مستقیم با این مسائل برخورد می کنند و زیرساخت های زیربنایی خود را مدرن می کنند، می توانند مسیر کسب و کار جدید خود را هموار کنند و در عین حال از بسیاری از دام هایی که اغلب آنها را از مسیر خارج می کنند اجتناب کنند.
بر یادگیری تمرکز کنید نه کمال
بسیاری از متصدیان فعلی به دنبال محصول “عالی” برای سرمایه گذاری جدید خود هستند و منتظر می مانند تا همه چیز برای عرضه آماده شود. با این حال، علیرغم زمان و تلاش اضافی، اغلب متوجه می شوند که مفروضات اساسی آنها اشتباه است و به هر حال باید محصول را بازبینی و بازسازی کنند.
هدف دستیابی به کمال نیست بلکه یادگیری در سریع ترین زمان ممکن است. هیچ چیز سرعت یادگیری را سریعتر از یک محصول حداقل زنده زنده (MVP) که مشتریان واقعاً دوست دارند افزایش نمی دهد. بهترین زمان برای عرضه یک محصول، لحظه ای است که قابل استفاده است، با این انتظار که شکاف ها و زمینه هایی برای بهبود وجود داشته باشد. تا زمانی که بازخورد مشتری وارد نشود، همه چیز تئوری است. در حالی که شرکت‌ها MVP خود را راه‌اندازی می‌کنند، باید شروع به ساختن و تکرار به سمت یک «محصول دوست‌داشتنی حداقل» کنند که بتواند برخی از شکاف‌های موجود در زمان راه‌اندازی را برطرف کند (جدول زیر را برای مثالی توضیحی از یک طرح عرضه و انتشار مرحله‌ای ببینید).
در طول این فرآیند تکراری تست و یادگیری، متصدیان فعلی می توانند سه اقدام را برای اطمینان از مشتری مداری و دستیابی به تناسب محصول با بازار در کمترین زمان ممکن انجام دهند:
- یک پانل از مشتریان تشکیل دهید تا به طور منظم بازخورد و محصولات را آزمایش کنند.
- همه چیز را با داده ها اندازه گیری و ردیابی کنید و بر اساس آنچه یاد می گیرید تکرار کنید.
- با استفاده از تکنیک های مبتنی بر شواهد مخصوصاً تست A/B آزمایش کنید.
جدول
از ابتدا برای مقیاس مناسب بسازید
شروع یک سرمایه گذاری جدید مستلزم توجه روزانه است، اما رهبران نمی توانند تمرکز خود را روی چشم انداز استراتژیک بلند مدت از دست بدهند. در حالی که راه‌اندازی MVP و دستیابی به تناسب محصول با بازار از اهداف کوتاه‌مدت مهمی هستند، متصدیان فعلی نیز باید از ابتدا بر مقیاس تمرکز کنند. در غیر این صورت، همانطور که اغلب اتفاق می افتد، یک محصول امیدوار کننده نمی تواند به مقیاسی که برای موفقیت واقعی نیاز دارد برسد.
از همان ابتدا، رهبران باید یک برنامه تهاجمی برای ورود به بازار تنظیم کنند، مقیاس‌پذیری کانال‌های جذب مشتری خود را آزمایش کنند، و یک برنامه تحقیقاتی عقب افتاده و به‌روز را برای فعال کردن مقیاس حفظ کنند. علاوه بر این، متصدیان فعلی باید تعادل سالمی بین توسعه قابلیت‌های جدید، ساخت راه‌حل‌های بلندمدت و بهینه‌سازی ویژگی‌های موجود ایجاد کنند. تعصب نسبت به راه حل های سریع در کوتاه مدت می تواند منجر به انباشت بدهی های فنی شود که کاهش سطح جاده را دشوار می کند (شکل 2).
از دام های فرهنگ مستقر دوری کنید
کسب و کارهای جدید به انرژی تازه، رویکردهای جدید و تغییرات معنادار در طرز فکر و رفتار نیاز دارند. فرهنگ‌های «تثبیت‌شده» این ویژگی‌ها را به همراه نمی‌آورند. متصدیان فعلی باید در عوض بر ایجاد هویت فرهنگی که مرتبط اما متمایز از شرکت مادر است تمرکز کنند. برای انجام این کار، رهبران سرمایه‌گذاری جدید باید ارزش‌های قوی را تعریف کنند، از فرآیندهای موجود و روش‌های کاری که در خدمت سرمایه‌گذاری جدید نیستند، جدا شوند و رفتارهای جدیدی را که می‌خواهند ببینند مدل‌سازی کنند.
در تجربه ما، رهبران سرمایه‌گذاری موفق، تیم‌های یکپارچه و چندکاره را ایجاد می‌کنند و از اصول چابک در اداره روزانه کسب‌وکار خود استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، رهبران می توانند جلسات منظم کمیته راهبری خود را از دستور کار سنتی «گزارش و نظارت» به مراسمی چابک تبدیل کنند که در عوض بر ایجاد همسویی، رفع موانع و پیشبرد کسب و کار تمرکز دارند. علاوه بر این، سرمایه‌گذاری‌های موفق اغلب یک سلسله مراتب مسطح و فرهنگ ارتباطی عملی را اتخاذ می‌کنند که تصمیم‌گیری را به پایین‌ترین سطح ممکن واگذار می‌کند و سرعت و مسئولیت‌پذیری بیشتری را در سراسر سازمان ممکن می‌سازد.
شروع یک سرمایه گذاری دیجیتال جدید آسان نیست، و مدیران فعلی با چالش های خاصی روبرو هستند که می تواند شانس موفقیت آنها را از مسیر خارج کند. با اتخاذ یک رویکرد مشتری محور، چابک و مقیاس پذیر، رهبران می توانند از دام های رایج اجتناب کنند و پایه ای برای رشد طولانی مدت و پایدار ایجاد کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
توماس بیرتویس مشاور در دفتر مک کینزی در تل آویو، رالف درایشمایر شریک ارشد در دفتر لندن، توماس لابوتکا شریک همکار در دفتر سنگاپور، و نیمال مانوئل شریک ارشد در دفتر کوالالامپور است.
