21 مارس 2023
مدیران عامل، درست مانند هر فرد دیگری، از پارادوکس انتخاب رنج می برند. شرکت ها ابتکارات و برنامه های بی پایان دارند، همه با وعده “تبدیل” سازمان و ارائه بازده مالی جذاب. اما چگونه یک مدیر عامل برای اولویت بندی و انتخاب است؟ تجربه ما نشان می دهد که پاسخ ممکن است در تمرکز بر یک توانایی سازمانی باشد که می تواند شما را از بقیه جدا کند. در یک کلام، مدیران عامل و شرکت های انها باید به دنبال ایجاد یک عامل قدرت باشند.
دو سال پیش، یک غول خرده فروشی با تاریخ باشکوه به سختی زنده ماند. ان را از طریق تاریک ترین ماه های بیماری همه گیر COVID-19 ساخته شده بود، اما به طور جدی نیاز به یک مسیر رشد سوداور در یک صنعت مختل شده بود. CFO فرصتی را در قیمت گذاری مبتنی بر تجزیه و تحلیل مشاهده کرد.
با تیم برتر به عنوان نیروی محرکه، خرده فروش سفر خود را برای ایجاد یک قابلیت تجزیه و تحلیل در سطح جهانی اغاز کرد و به طور اساسی نحوه انجام تجارت شرکت را تغییر داد. این عملیات قیمت گذاری متمرکز، تجزیه و تحلیل در بخش های کلیدی شرکت از طریق یک پلت فرم فن اوری جدید، تغییر راه بیش از 600 بازرگانان تصمیم گیری قیمت گذاری و نشانه گذاری، و اموزش و گواهی صدها نفر از کارکنان در روش های جدید کار. در سال اول، توانایی قیمت گذاری جدید این شرکت صدها میلیون دلار در گسترش حاشیه سود تولید کرد. حتی مهمتر از ان، توانایی گیر کرده است و ارزش همچنان ادامه دارد.
این شرکت تنها نیست. در سراسر جهان، مدیران عامل به این نتیجه رسیده اند که موفقیت در بازارهای متراکم و به طور فزاینده کالایی را می توان با ایجاد یک عامل قدرت به دست اورد. ما با صدها نفر از رهبران و همکاران در تمام صنایع صحبت کرده ایم. انها داستان هایی را که می خواهید بخوانید با ما به اشتراک گذاشته اند، در مورد شرکت هایی که انتخاب کرده اند، منابع خود را هماهنگ کرده اند و عامل قدرت انتخابی خود را برای ارائه اقتصاد برتر (و گاهی اوقات رقبای جهش و نواوری کل صنایع) ساخته اند. در این مقاله، ما توضیح خواهیم داد که منظور ما از یک توانایی نهادی چیست، دلایل اینکه چرا ساخت یک در حال حاضر حرکت مناسب برای بسیاری از شرکت ها است، و توضیح می دهیم که چگونه یک شرکت می تواند مسیر ایجاد یک عامل قدرت خود را ترسیم کند.
توانایی های نهادی چیست و چرا مهم هستند؟
اصطلاح “توانایی” کمی گسترده می شود و به معنای چیزهای مختلف برای افراد مختلف است. اغلب به توانایی های فردی اشاره دارد – مهارت های کارکنان فردی و تلاش های شرکت برای ایجاد این مهارت ها از طریق یادگیری و توسعه. اما خرده فروشی که ما توصیف کردیم کاری فراتر از ان انجام داد: انچه را که ما به عنوان یک توانایی نهادی اشاره می کنیم، ساخته است. منظور چیست؟
به عبارت ساده، این مجموعه یکپارچه ای از افراد، فرایندها و تکنولوژی است که با کمک به شرکت به طور مداوم کاری بهتر از رقبا انجام می دهد. البته یک توانایی نهادی باید از استراتژی شرکت حاصل شود. این باید شامل کاری باشد که بخشی جدایی ناپذیر از شرکت و صنعت باشد. این نمیتواند یک حقه باشد که به خوبی انجام می شود، چنین قابلیت هایی تبدیل به یک لبه پایدار می شود که منجر به عملکرد مداوم و رشد مزیت رقابتی در طول زمان می شود.
به هر شرکتی که تحسین می کنید فکر کنید و احتمالا می توانید یک یا دو عامل عامل قدرت را که انها را به طور منحصر به فرد موفق می کند، از بین ببرید. برخی از انها در یک منطقه خاص از کسب و کار پیشرفت می کنند. تویوتا از لحاظ تاریخی به خاطر نقاط قوت تولید ناب خود مورد احترام بوده است. LVMH به خوبی برای ساخت نفیس و کارافرینی رهبران نام تجاری ان شناخته شده است. دیزنی نمونه ای از تجربیات مشتری تخیلی است. بیمه پیشرو به طور گسترده ای برای قیمت گذاری مبتنی بر تجزیه و تحلیل بیمه خودرو تحسین می شود. دیگران در نحوه عملکرد خود برتری دارند. نتفلیکس به خاطر فرهنگ ازادی و مسئولیت خود مشهور است. Danaher برای سیستم کسب و کار Danaher شناخته شده است. در تمام این موارد، قابلیت های نهادی که عمدا در طول زمان ساخته شده است، به این شرکت ها کمک کرده است تا موفق و رشد کنند.
به طور کلی، توانایی های نهادی به دو دسته تقسیم می شوند:
به عبارت ساده، “توانایی نهادی” مجموعه ای یکپارچه از افراد، فرایندها و تکنولوژی است که با کمک به شرکت به طور مداوم کاری بهتر از رقبا انجام می دهد.
قابلیت های عملکردی: اینها فعالیت های اصلی هستند که یک شرکت امروز انجام می دهد (مانند فروش، مدیریت زنجیره تامین و تدارکات، بازاریابی عملکرد) اما ممکن است نیاز به تغییر یا بهبود چشمگیر برای ایجاد یک مزیت داشته باشد. در این رشته ها، به دست اوردن مزیت رقابتی نیاز به بهبود تغییر گام دارد.
در اینجا یک مثال است. یک شرکت جهانی پزشکی تعیین کرد که مدیریت زنجیره تامین – پیش بینی تقاضا با دقت و تولید به موقع در مقادیر مناسب – کلید افزایش منحنی S بعدی عملکرد است. مشتریان به طور فزاینده ای خواستار و مایل به پاداش دادن به شرکت هایی بودند که به طور قابل اعتماد به موقع تحویل داده می شدند. متاسفانه، سابقه این شرکت در این بعد انباشته نشد، بنابراین یک سفر چند ساله را اغاز کرد تا این قابلیت را از یک مانع به یک عامل قدرت تبدیل کند. این یک عملکرد زنجیره تامین جهانی با یک ساختار سازمانی جدید و تقسیم واضح مسئولیت بین مرکز جهانی و گروه های منطقه ای برای چهار لایه از کارکنان ایجاد کرد. این شرکت ذهنیت سازمان را به ارزش هماهنگی جهانی و رها کردن شکایت تاریخی “مالیات جهانی” تغییر داد. این استعداد و مهارت های عملکرد را با ایجاد یک اکادمی زنجیره تامین که 1000 نفر را در امواج اولیه اموزش داد (و همچنان به اموزش کارکنان جدید ادامه می دهد) ارتقا داد. این شرکت کسری تکنولوژی خود را با اتخاذ یک ابزار اجرای فروش و عملیات و سرمایه گذاری چند ساله در یک راه حل برنامه ریزی پیشرفته جدید برطرف کرد. تاثیر فوق العاده ای بوده است، با بیش از 100 میلیون دلار پس انداز و افزایش رضایت مشتری. مهمتر از همه، این سفر همچنان ادامه دارد زیرا این شرکت نقاط قوت جدیدی را به عامل قدرت خود اضافه می کند.
قابلیت های گسترده سازمانی: اینها نقاط قوتی هستند که واقعا کل شرکت را در بر می گیرند (مانند سرعت تصمیم گیری، توانایی نواوری، سیستم عامل، مشتری مداری). انها اغلب مربوط به چگونگی مدیریت شرکت در طول زمان یا قابلیت های “خالص جدید” هستند که یک شرکت برای رقابت باقی می ماند.
به عنوان مثال، یک رهبر بزرگ و تثبیت شده خدمات مالی در امریکای لاتین برای مقابله با زمان برتر به بازار، انعطاف پذیری و مشتری مداری شرکت کنندگان سریع و تهاجمی تلاش می کرد. رهبران بانک تعیین کردند که بانک باید یک وسواس مشتری ایجاد کند و به یک رهبر دیجیتال تبدیل شود. این مجموعه در یک طراحی مجدد جامع از سازمان خود، مدل عملیاتی، استعداد و تکنولوژی برای انجام ان اتفاق می افتد.
مدل کاری جدید سیلوها را با ادغام تکنولوژی، کسب و کار و توابع پشتیبانی در جوامع و تیم های متقابل کاربردی که با نیازهای مشتری هماهنگ هستند، شکست. این همکاری بیشتر را از طریق انگیزه های مشترک و مدیریت عملکرد تشویق می کند. یک اکادمی چابک کارکنان و تیم های اموزش دیده؛ بیش از 22000 کارمند این دوره را تکمیل کردند. مدیران همچنین اموزش هایی در مورد چابکی دریافت کردند تا ذهنیت خود را تغییر دهند و همکاری را فعال کنند. این بانک سیستم های نقشه برداری، استخدام و استخدام استعدادها را برای جذب هزاران کارمند جدید فناوری اصلاح کرد. در بخش فناوری، حدود ۴۰۰۰ سرویس تجاری مدرن شدند و نیمی از محاسبات بانک به ابر منتقل شد. این تلاش با افزایش چشمگیر بهره وری، بین 130 و 530 درصد برای طیف گسترده ای از وظایف فناوری و غیر فناوری، پرداخت شد. در نتیجه، مدیر عامل توانست سهم بازار را به دست اورد. مهمتر از همه، بانک در داخل و خارج به عنوان یک رهبر دیجیتال شناخته شده است.
ترسیم یک بردار به سوی موفقیت
همانطور که Hooi Ling Tan، یکی از بنیانگذاران Grab، به ما گفت: “برای موفقیت در یک محیط پویا، مهم است که به وضوح یک عامل واحد را شناسایی و اعتقاد داشته باشید که هسته پایدار موفقیت اولیه و اینده شما است.”
شرکت های پیشرو دارای یک توانایی سازمانی (یا دو) هستند که انها را تعریف می کند و به موفقیت انها کمک می کند. اما چگونه این ع.امل قدرت ها را بسازیم؟ عناصر VECTOR یک راهنمای مفید ارائه می دهند: چشم انداز، کارکنان (و سیستم استعداد)، فرهنگ، فن اوری، سازمان و روال (یا فرایندها). همه این عناصر نیاز به اصلاحات گسترده ندارند، اما یک شرکت باید به دقت هر کدام را در نظر بگیرد تا توانایی های نهادی خود را ایجاد کند.
روش VECTOR
چشم انداز و رهبری
کارکنان
فرهنگ و طرز فکر
فناوری
سازمان
روال
یک بردار نشانگرهر دو جهت حرکت و بزرگی مسافت طی شده است. برای مدیران عامل و شرکت هایی که انها رهبری می کنند، بردار همچنین استعاره ای مناسب برای هماهنگی و حرکت مورد نیاز برای ایجاد یک عامل قدرت جدید است. در اینجا شرح مختصری از شش عنصر مورد نیاز برای ایجاد یک توانایی موفق، پایدار و نهادی است.
چشم انداز و رهبری
شرکت ها اغلب اهداف مالی را برای برنامه های بهبود تعیین می کنند. با این حال، جاه طلب ترین و موفق ترین مدیران اجرایی فراتر می روند و چشم انداز انچه را که می خواهند شناخته شوند، مشخص می کنند. شرکت انها چگونه صنعت خود را شکل می دهد و نواوری می کند؟ چه نشانگرهایی به وضوح نشان می دهد که انها یک “عامل قدرت” ایجاد کرده اند؟ به همان اندازه مهم، تیم رهبری باید به سفر متعهد شود و ان را تزلزل ناپذیر هدایت کند تا زمانی که عامل قدرت به طور کامل ریشه دار و پایدار شود. علاوه بر این، در دنیای داروینی، سازگاری هرگز به پایان نمی رسد. توانایی نیاز به ادامه تکامل و رشد، ماندن در لبه پیشرو.
کارکنان
شرکت های عامل قدرت یک سیستم کامل از افراد و استعدادها را برای حمایت از توانایی سازمانی ایجاد می کنند. اغلب، شرکت ها به تلاش های یکبار انجام شده مانند برنامه های اموزشی یا استخدام خارجی هدفمند باز می گردند. ما اغلب می شنویم که مدیران اجرایی به خود می بالد “ما هزار نفر را اموزش داده ایم” یا “ما 100 نفر جدید را استخدام کرده ایم”. بله، اموزش و استخدام مورد نیاز است، همانطور که در نمونه های ما ذکر شده است. اما برای اینکه عامل قدرت واقعا متمایز و پایدار باشد، شرکت ها باید کار سخت را برای ساخت یک سیستم کامل که برای سال ها اجرا می شود، انجام دهند. یک سیستم استعداد با عملکرد خوب، نقش ها و مهارت های محوری مورد نیاز برای توانایی را نقشه برداری می کند. صادقانه نقاط قوت و شکاف های موجود را ارزیابی می کند؛ به طور موثر تعادل استخدام جدید (با نموداربالا) و مهارت مجدد کارکنان فعلی؛ ارائه اموزش در سراسر حرفه مردم به منظور افزایش مهارت های موجود و ساخت انهایی که جدید؛ طراحی و مدیریت مسیرهای شغلی برای حفظ عملکرد بالا؛ و سیستم های مدیریت انگیزه و عملکرد قوی را حفظ می کند.
فرهنگ و طرز فکر
همه شرکت ها دوست دارند فکر کنند که فرهنگ و ذهنیت منحصر به فرد خود را دارند. اما اگر دوازده بیانیه ماموریت را در کنار هم قرار دهید، از شباهت ها شگفت زده خواهید شد. اغلب، هنگام ایجاد یا افزایش یک توانایی، تغییر ذهنیت لازم است. به عنوان مثال، شرکت هایی که یک عامل قدرت در ایجاد کسب و کارهای جدید ایجاد می کنند، معمولا ذهنیت خود را تغییر می دهند تا شکست را بپذیرند و در ازمایش رشد کنند. سازمان هایی که به دنبال تجزیه و تحلیل در سراسر کسب و کار هستند، باید به افراد خود کمک کنند تا داده ها را به عنوان یک ابزار و نه یک تهدید ببینند. تکنیک های مدیریت تغییر هنوز هم کار می کنند – داستان های تغییر، مدل سازی نقش تیم بالا، عوامل تغییر و بقیه. با این حال، انچه که اغلب از دست رفته است، استقامت و ثبات برای ایجاد تغییر با هزاران کارمند است. کلید، در تجربه ما، تعهد به اندازه گیری مداوم فرهنگ و گنجاندن معیارهای تغییر فرهنگ در انگیزه های مدیریت ارشد است. فرهنگ را می توان اندازه گیری کرد و تغییرات ان در طول زمان ردیابی می شود.
فناوری
قابلیت های نهادی مدرن نیاز به ترکیبی از سرمایه انسانی و فناوری دارد. در دنیای امروز، دشوار است که یک توانایی نهادی واقعی را تصور کنید که در تکنولوژی اصلی، داده ها و به طور فزاینده ای AI نداشته باشد. اما درست کردنش اسان نیست ما دو اشتباه مشترک را می بینیم. اشتباه اول تکیه بیش از حد بر تعمیرات اساسی سیستم های اصلی برای حل تمام مشکلات است. این اتکای بیش از حد خطر کاهش سرعت تغییر شرکت را ایجاد می کند. اگر صبر کنید تا سیستم کامل برنامه ریزی منابع سازمانی برای انجام هر کار دیگری ارتقا یابد، احتمال دارد که برخی از فرصت ها را از دست بدهید. اما هنگامی که کار بر روی سیستم های اصلی مورد نیاز است، کسانی که قابلیت های متمایز را ایجاد می کنند، در انجا متوقف نمی شوند. انها همچنین سرمایه گذاری های مناسب در پایه های فن اوری مورد نیاز (از جمله محصولات داده و عملیات یادگیری ماشین) را انجام می دهند و تیم ها، روش های کار و راه حل های عملی را برای پیشبرد پذیرش و اطمینان از تاثیر ایجاد می کنند.
اشتباه دوم انتخاب یک راه حل کار و ایجاد یک سفر مشتری دیجیتال یا مدل های هوش مصنوعی است. این راه حل های ضعیف به ندرت مقیاس و کشش را برای ایجاد یک توانایی نهادی به دست می اورند. شرکت های ابر قدرت مدل های هوش مصنوعی را ایجاد می کنند که به راحتی با حرکت های مهم مقیاس می شوند، مانند قرار دادن داده های خود در ابر (و ساختار ان به درستی)، محافظت در برابر تعصب سیستماتیک و هدایت تلاش از بالا به پایین برای تمرکز بر مناطقی که بیشترین ارزش را تولید می کنند. این یک توانایی متمایز و پایدار را تضمین می کند و از گسترش خلبانان جلوگیری می کند که برای صحبت کردن خوب هستند، اما نه چیز دیگری.
سازمان
یک گفته قدیمی این است که “ساختار از استراتژی پیروی می کند”. همچنین برای ایجاد یک توانایی جدید استفاده می شود. ساختار سازمانی و روش های عملیاتی باید طراحی و ساخته شود تا نقش ها، مسئولیت ها و پاسخگویی های روشن را تضمین کند تا توانایی رشد و رشد را فراهم کند. اغلب، شرکت ها به ساختارهای موقت مانند تیم های SWAT تکیه می کنند. هدایتگران یا تیم های موقت در روزهای اولیه برای حرکت سریع و ازمایش مفید هستند. با این حال، شرکت ها باید در نهایت به توانایی متعهد شوند و ساختار دائمی را ایجاد کنند. این امر مستلزم تعریف واضح نقش ها و مسئولیت ها، ساختارهای گزارشگری و حقوق تصمیم گیری است تا توانایی بتواند شکوفا شود. فراتر از این، عامل قدرت ها نیاز به حمایت مالی دارند و باید بخشی از فرایندهای بودجه بندی و حاکمیت در حال انجام باشند.
روال
فرایندها یا روال ها جایی هستند که لاستیک به جاده می رسد. همانطور که در هر بخشی از کسب و کار، با کیفیت بالا، روال به خوبی طراحی شده ضروری است. مهمتر از همه، سازمان ها باید هر فرایند جدیدی را با مربیگری تمرین کنند تا واقعا انها را با کیفیت بالا در سازمان قفل کنند. اغلب، شرکت ها مجموعه جدیدی از فرایندها را راه اندازی می کنند، انها را به روش های عملیاتی استاندارد تبدیل می کنند و سپس انتظار دارند که کارکنان به طور معجزه اسایی انها را با برتری مداوم اجرا کنند. شرکت های پیشرو با عامل قدرت خود مانند یک ورزشکار ستاره ای رفتار می کنند که ورزش خود را به عنوان یک هنر و صنعت که باید به طور مداوم با مربیگری در سطح جهانی تمرین شود، برای اطمینان از کیفیت و عملکرد فزاینده.
شرکت هایی که در اینجا ارایه شده اند انرژی و تعهد قابل توجهی را برای ایجاد توانایی هایی که اکنون برای ان شناخته شده اند، سرمایه گذاری کرده اند. این کار نیاز به تلاش گسترده ای در سراسر سازمان دارد، به این معنی که تنها مدیر عامل می تواند تمام منابع لازم را برای رسیدن از چشم انداز به اجرای ان ادغام کند. ساختن یک عامل قدرت جدید نباید واگذار شود. این نیاز به تیم برتر به عنوان یک نیروی محرکه برای موثر بودن دارد. همانطور که سفر خود را شروع یا ادامه می دهید، ما شما را تشویق می کنیم که سه سوال را در نظر بگیرید:
- یک عامل قدرت (یا حداقل دو) که موفقیت شرکت شما را در سه سال اینده تعیین می کند چیست؟
- ایا شما به عنوان یک تیم برتر در اطراف این عامل قدرت، با چشم انداز انچه که باید تبدیل شود، هماهنگ هستید؟
- ایا تلاش توانایی سازی شما “ازمون VECTOR” را پشت سر می گذارد – به اندازه کافی عمیق در هر بعد برای ساخت چیزی متمایز و پایدار؟
درباره نویسنده (ها)
همایون حاتمی – شریک و مدیر عامل، قابلیت های مشتری جهانی، پاریس
لیز هیلتون SegelSenior شریک و شریک مدیریت، مدیر ارشد مشتری، نیویورک
براد مندلسونسنسنیور شریک، اوهایو – کلیولند
مایکل ParkSenior شریک، نیویورک
Rodney ZemmelSenior شریک، نیویورک
نویسندگان مایل به تشکر از استیو Armbruster، رنه د لا Roche-ژو، فرانچسکو دی مارسلو، ساندرا دورت، تاتیانا Elphimova، دیوید همیلتون، ژان فردریک Kuentz، روبرتو Migliorini، فلورین پولنر، میشل Raviscioni، امیلی Reasor، شارلوت Relyea، هولگر ویلمز، و برایان Wlcek برای کمک های خود را به این مقاله.
این مقاله توسط مارک استیپلز، مدیر تحریریه در دفتر نیویورک ویرایش شده است.
