12 مه 2022 -توسط کیت اسماژ و رادنی زمل
تحولات دیجیتالی موفق ممکن است آنقدرها هم که فکر می کنید گریزان نباشند. بهترین مدیران عامل از قبل می دانند که موفقیت چگونه به نظر می رسد – و چه چیزی سر راه آنها قرار می گیرد.
کیت اسماژ و رادنی زمل – رهبران جهانی مک‌کینزی دیجیتال – با لوسیا راهیلی از انتشارات جهانی مک‌کینزی در مورد تحول دیجیتال صحبت می‌کنند: واقعاً چه معنایی دارد، چگونه آن را ارائه کنیم، و چرا باید در جلو و مرکز باقی بماند. در دستور کار مدیرعامل به‌علاوه، منتظر نگاه‌های سریع کیت و رادنی در مورد روندهای تماشای باشید.
تحولات دیجیتال یک بازی طولانی است
لوسیا راهیلی: عبارت “تحول دیجیتال” سالهاست که بخشی از واژگان تجاری ما بوده است. و در این مقطع، اکثر شرکت ها احتمالاً حجم نسبتاً قابل توجهی از منابع را در دیجیتال و فناوری سرمایه گذاری کرده اند. آیا رهبران پیشرفت معناداری در اختراع مجدد خود به صورت دیجیتالی داشته اند؟ یا اینکه تحول دیجیتال موفق هنوز گریزان است؟
رادنی زمل: مد شده است که بگوییم بسیاری از تحولات دیجیتال شکست می‌خورند، به سختی می‌توان از آنها ارزش به دست آورد و غیره. من فکر می کنم که این تصور ایجاد کرده است که تحول دیجیتال گریزان است. واقعیت این است که اکثر شرکت‌های بزرگ تحول دیجیتالی را انجام داده‌اند و بیشتر شرکت‌های بزرگ مقداری ارزش از این تحول دیجیتال به دست می‌آورند.
هدف تحول دیجیتال دیجیتالی شدن نیست. در واقع برای ایجاد ارزش برای کسب و کار است. و داشتن یک نقشه راه واضح، یکپارچه و از بالا به پایین از جایی که این ارزش در آن قرار دارد، یکی از بزرگترین شکاف‌ها بین شرکت‌هایی است که ارزش کامل را دریافت می‌کنند و شرکت‌هایی که چیزی را دریافت می‌کنند که فقط یک تقریب سایه‌ای از ارزش کامل است.
کیت اسماژ: یکی دیگر از بخش‌های مهم یک تحول دیجیتال موفق این است که چگونه «خوب» را در اینجا تعریف کنید. زیرا زمانی وجود ندارد که تحول دیجیتال انجام شود. این موضوع بسیار بیشتر در مورد این است که “چگونه می توانم یک عامل واقعی برای سازمان بسازم تا هرچه پیش می روم بهتر و بهتر شود؟”
جایی که رهبران اشتباه می کنند
لوسیا راهیلی: شما دو نفر هر روز با رهبران درباره این موضوع صحبت می کنید. در کارتان که به رهبران کمک می‌کنید خود را به صورت دیجیتالی دوباره اختراع کنند، چند نمونه عینی از انواع چالش‌هایی که می‌بینید چیست؟
رادنی زمل: یک حالت شکست رایج، یا یک حالت موفقیت ناکافی، مدیر اجرایی است که می‌گوید: «ما دیجیتالی می‌شویم» و سپس اظهارات عمومی درباره استراتژی دیجیتال می‌کند. سپس هر فردی در تیم رهبری خود نقشه راه دیجیتالی خود را ایجاد می کند. چیزی که شش ماه یا یک سال بعد به آن دست پیدا می کنید، پروژه های آزمایشی دیجیتال بسیاری در سراسر سازمان است.
درعوض، مدیر اجرایی باید بر این تمرکز کند که تیم رهبری کامل بتواند از یک صفحه صحبت کند و مجموعه ای از اولویت ها را داشته باشد، و سپس بر روی داشتن نقشه راه استعداد و توانایی تمرکز کند که به جزییات مسیر فناوری آنها باشد. نقشه-و وادار کردن آن تیم به حرکت در مقابل مجموعه ای واضح از اولویت های فناوری و اولویت های افراد.
کیت اسماژ: نکته کلیدی در اینجا این است که بتوانیم نحوه ایجاد ارزش در یک شرکت را بیان کنیم. و چالشی که بسیاری از شرکت‌ها پیدا می‌کنند این است که روشی منسجم و همسو برای شناسایی یا اندازه‌گیری آن ارزش ندارند، و بنابراین دنبال کردن آن سخت‌تر می‌شود.
چیزی که معمولاً در 12 ماه، 18 ماه یا دو سال در بسیاری از دگرگونی‌ها مشاهده می‌کنید، این مفهوم است که “من احساس نمی‌کنم آنقدر که باید می‌توانم دریافت کنم.” علت اصلی آن اغلب عدم همسویی در مورد مکان و چگونگی ایجاد آن ارزش است.
چه طور باید شروع کرد
لوسیا راهیلی: بیایید کمی عمیق‌تر به چگونگی آن برویم – برای مثال، چگونه رهبران ارزیابی می‌کنند که ارزش تحول‌آفرین در یک سازمان ممکن است. اونجا چی پیشنهاد میکنی؟
رادنی زمل: سه قانون کلی وجود دارد که به نظر می رسد در حال تکامل هستند. اول این است که شرکت هایی که بیشترین ارزش را از این کار دریافت می کنند، در واقع تلاش زیادی را صرف فکر کردن به این موضوع می کنند که چه چیزی هستند.
کسب و کارهای دیجیتال جدید راه اندازی می شوند؟ چگونه می‌توانیم با محصولات جدید و مشتریان جدید در مقابل تغییر فرآیندهای تجاری موجود، ارزش جدیدی ایجاد کنیم؟» نوعی دوگانگی وجود دارد – شما باید به همان اندازه روی ایجاد کسب و کار دیجیتال جدید تمرکز کنید که روی تغییر تجارت فعلی انجام می دهید.
قانون شماره دو این است که شما باید روی چیزهایی تمرکز کنید که به اندازه کافی بزرگ هستند. و شاید این واضح باشد، اما گاهی ما را متعجب می‌کند که چه تعداد از مردم چیزی را تحول دیجیتال می‌نامند، و شما کل تأثیر اقتصادی را جمع می‌کنید، و این کمتر از مثلاً 15 یا 20 درصد کل EBITDA شرکت است. اگر حداقل 15 یا 20 درصد را هدف قرار نمی دهید، در ذهن ما دشوار است که آن را تحول بنامیم و سطح تمرکز سازمانی پیرامون آن را حفظ کنیم.
و سپس سومین قانون سرانگشتی این است که بهتر است با تمرکز در یک منطقه خاص شروع کنید به جای پخش موارد دیجیتال یا تعداد انگشت شماری از موارد استفاده تحلیلی به طور گسترده در سراسر سازمان. یکی از حوزه‌های کسب‌وکار را انتخاب کنید و واقعاً ابتدا روی ایجاد حرکت در آنجا و سپس روی رشد از آنجا به بعد تمرکز کنید. ما فکر می‌کنیم این سه قانون سرانگشتی از شرکت‌هایی بیرون آمده‌اند که نسبت به دیگران موفق‌تر بوده‌اند.
معیارهایی که مهم هستند
لوسیا رحیلی: معیارها چه نقشی در ارزیابی ارزش تلاش‌های تبدیل دیجیتال دارند؟
کیت اسماژ: معیارها بسیار مهم هستند. اما تعیین این معیارها مهم است. چیزی که می‌خواهید درک کنید این است: «آیا تحول دیجیتال من واقعاً اینجا کار می‌کند؟» و، بله، برخی از اینها مزایای مالی است: باید مجموعه ای از نتایج در سراسر کسب و کاری که به سمت آن حرکت می کنید، وجود داشته باشد، خواه این معیارهای عملیاتی یا مالی باشد.
اما این نیز هست که: آیا این از نظر ساختن این عضله که در مورد آن صحبت می‌کردیم، کار می‌کند؟ آیا توانایی های من در طول زمان افزایش می یابد؟ آیا افراد بیشتری در سازمان من وجود دارند که می دانند چگونه از فناوری یا داده ها در کار روزانه خود بهتر استفاده کنند؟ آیا شروع به تغییر فرهنگ می کند؟ آیا می توانم شاهد افزایش سرعت متابولیسم سازمان باشم؟ آیا در نتیجه این امر سریعتر تصمیم می گیریم؟ بسیاری از شاخص های مختلف وجود دارد که شما سعی می کنید آنها را ایجاد کنید تا یک حس واقعی از “آیا این کار می کند؟”
اگر فقط بر روی بخش‌های مالی یا عملیاتی تمرکز می‌کنید – آنها مهم هستند، اشتباه نکنید، اما آنها همه چیز نیستند. و آنها اغلب غافل می شوند که آیا شما واقعاً در حال ایجاد آن عضله بلندمدت و پایدار در مقابل اجرای یک سری ابتکارات بسیار خوب برای امروز هستید یا خیر.
لوسیا رحیلی: آیا مدیران عامل موفق بهترین مدل حاکمیتی را برای تحولات دیجیتال به اشتراک می گذارند؟
رادنی زمل: از نظر نحوه هدایت تحولات روز به روز، ما مدلی را بر اساس یک رهبر تحول مشاهده کرده‌ایم، و ما یک مدل هم‌پیمان را دیده‌ایم – یک مدیر فناوری و یک مدیر تجاری. هر دوی این مدل ها می توانند کار کنند. اما تحول دیجیتال واقعاً باید یک آیتم ثابت در راس شرکت باشد تا مطمئن شود که در دستور کار مدیرعامل باقی می ماند و نشان می دهد که در سراسر دستور کار شرکت همسو است.
فرصت استعدادها
لوسیا راهیلی: حالا کمی در مورد استعداد صحبت کنیم. مک‌کینزی مطالب زیادی در مورد روش‌هایی منتشر کرده است که «فرسایش بزرگ» یا آنچه دیگران «استعفای بزرگ» می‌نامند، پویایی بازار استعداد را تغییر می‌دهد، از جمله تشدید شکاف استعدادها. چگونه این به ویژه بر استعدادهای فناوری تأثیر می گذارد؟
کیت اسماژ: از بسیاری جهات، این یک فرصت فوق العاده برای استعدادهای فناوری است، با توجه به اینکه تعداد زیادی از شرکت ها در حال تلاش برای ارتقا هستند. و من این کلمه را هدفمند به کار می برم. از آنجا که این همه اش در مورد استخدام نیست. اغلب در مورد ارتقاء استعدادهای موجود نیز هست.
با توجه به تقاضای زیادی برای این استعداد، این واقعیت که برخی افراد حساب می‌کنند و می‌گویند: «بهترین مکان برای آینده من چیست؟» یا “آیا من به اندازه ای که واقعاً می خواهم از حرفه خود بهره می برم؟” لزوما چیز بدی نیست.
با این حال، چیزی که من فکر می کنم مردم در این مورد از دست می دهند، این است که بخش استخدام شاید ساده تر باشد. چیزی که مردم حسرت آن را می‌خورند این است که «چگونه می‌توانم آن استعدادی را که قرار است به‌وجود بیاورم، پس از رسیدن به اینجا، بسیار موفق کنم؟» و آنها راه‌هایی را که باید از طریق آنها فکر کنید، از دست می‌دهند: این برای نحوه عملکرد منابع انسانی چه معنایی دارد؟ برای درگاه ها و لایه ها به چه معناست؟ برای مدل های کامپ یا آستانه تدارکات چه معنایی دارد؟ و غیره. از آن دسته مسائلی است که از بسیاری جهات سخت تر از استخدام واقعی است. افرادی که این مسائل را زودتر از موعد رفع نمی کنند، متأسفانه احتمالاً بیشتر از اثرات فرسایش بزرگ را تجربه خواهند کرد.
رادنی زمل: آنچه که ما در حال یافتن آن هستیم این است که استعدادهای برتر برای این موضوعات فناوری بسیار پراکنده تر از چند سال پیش هستند. ما شرکت‌ها را دیده‌ایم که تقریباً در هر جغرافیایی که فکرش را بکنید، استعدادهای مناسب را جذب می‌کنند.اگر ماموریت درستی دارید، مجموعه مناسبی از رهبران که قرار است پشت سر آن تلاش کنند، و اگر آماده انجام فناوری مناسب و سرمایه گذاری در مسیر شغلی برای ایجاد آن افراد هستید.
موفق بودن ، شما آنها را به شیوه ای بسیار مستقل از مکان جذب خواهید کرد. این قطعه یک است.
قطعه دو طیف استعدادی است که شما به آن نیاز دارید. مدتی پیش، فقط بر تعداد انگشت شماری از آنچه ما «مشاغل فنی» می‌نامیم، متمرکز بود. همه چیز به دست آوردن دانشمندان داده یا مهندسان نرم افزار بود. اکنون، این یک شیار گسترده‌تر است – این فقط دانشمندان داده نیستند، مهندسین داده و مهندسان یادگیری ماشینی نیز هستند. اگر از مربیان چابک و رهبری برای عملکرد قوی مدیریت محصول و غیره استفاده نمی کنید، نمی توانید ظرفیت مورد نیاز خود را ایجاد کنید. بنابراین مجموعه وسیع تری از مشاغل.
و سپس قطعه سوم، همانطور که کیت اشاره کرد، این پتانسیل عظیم در مهارت مجدد استعدادهای موجود شماست. میزانی که شرکت‌ها – حتی شرکت‌هایی که در برخی از صنایع بسیار سنتی، از پیشینه‌های مهندسی و غیره – در این امر به‌ویژه خوب بوده‌اند، در توانایی‌شان برای مهارت دوباره و تبدیل بسیاری از افراد موجود خود به استعدادهای دیجیتالی و فنی واقعاً قوی، کاملا قابل توجه.
لوسیا راهیلی: اکوسیستم‌های فراتر از سازمان چه نقشی در گسترش یا تعمیق آن مخزن استعداد دارند؟
کیت اسماژ: شراکت‌ها به روشی بسیار مهم برای تسریع ارتقای استعدادها تبدیل می‌شوند که در اینجا در مورد آن صحبت می‌کنیم. این دیگر به معنای برون سپاری بخش های بزرگی از افراد نیست، بلکه ممکن است به معنای مشارکت در زمینه های توانایی خاص یا افزایش استعدادها در کوتاه مدت برای به دست آوردن آن سطح از شتاب باشد.
برای برخی از افراد، توانایی نشان دادن گام واقعی در نوار برای کیفیت برای آن استعداد است. و آیا می‌توانیم آن را ببینیم، زندگی کنیم، و با آوردن برخی از آن افراد، حتی اگر برای مدت کوتاهی باشد، آن را ببینیم، آن را زندگی کنیم، و آن را حس کنیم، زیرا شما پایه استعدادی که دارید را ارتقا می‌دهید و ارتقا می‌دهید؟
در ذهن من، سازمان های فناوری در حال متخلخل تر شدن هستند. اما کمتر به برون سپاری می پردازد. این دیگر یک خط ساده در سازمان نیست. این موضوع بسیار بیشتر در مورد چگونگی همکاری در اکوسیستم شرکا به منظور تسریع و ارتقای آن استعداد است.
رادنی زمل: به نظر می‌رسد که تیم‌های بیشتر و کوچک‌تر از افراد با مهارت بالاتر، به جای تعداد زیادی بازوها و پاهای فناوری، روند غالب باشد.
بهتر شدن – سریعتر – در تنوع
لوسیا راهیلی: ما در رسانه ها در مورد عدم تنوع در فناوری، هم در بخش و هم به عنوان یک قابلیت کاربردی، چیزهای زیادی دیده ایم. آیا تغییر یا ایفای نقش در جذب استعدادهای فناوری را می بینید؟
کیت اسماژ: بله. واضح است که این یک مسئله همیشگی است. ما اخیراً تحقیقاتی در مورد اینکه چرا تنوع جنسیتی در بین تیم‌های استعدادهای فناوری گریزان است، انجام دادیم. و یکی از چیزهایی که ما پیدا کردیم این است که آنقدر که در بسیاری از جنبه‌های زندگی می‌بینیم، سقف شیشه‌ای نیست، بلکه بیشتر درباره یک پله اول یا دوم شکسته است. دریافت اولین ارتقاء، آن ارتقاء دوم است که به طور قابل توجهی بر جریان تأثیر می گذارد.
رادنی زمل: بخشی از راه حل چالش تنوع این است که یک شرکت چقدر مایل است روی استعدادهای اولیه شغلی شرط بندی کند. من به شما دو واقعیت می دهم. شماره یک این است که اگر به نحوه عملکرد دانشگاه ها در رسیدن به برابری جنسیتی در دوره های علوم کامپیوتر و دوره های علوم داده و رشته های فنی مختلف نگاه کنید، مشخصاً بسته به جغرافیا متفاوت است. اما موفقیت بزرگی حاصل شده است و بسیاری از مدارس برتر به برابری یا نزدیک به برابری رسیده اند.
و شماره دو این است که اگر به حوزه‌هایی که شرکت‌ها در آن بیشترین استخدام را افزایش می‌دهند نگاه کنید، البته در حوزه‌های دیجیتال و فناوری است. بنابراین، اگر این دو فکر را با هم ترکیب کنید و بگویید: “کجا آماده شرط بندی بر روی استعدادهای اولیه شغلی هستیم؟”، باید بتوانید از این به عنوان شتاب دهنده ای برای تنوع در شرکت خود استفاده کنید، نه کاهش دهنده.
مدرن کردن زیرساخت های خود
لوسیا رحیلی: مدیران اجرایی چگونه باید درباره فناوری و داده به عنوان بخشی از یک تحول دیجیتال موفق فکر کنند؟
رادنی زمل: اگر می‌خواهید فقط یک یا دو یا سه مورد استفاده از تحلیل‌های مختلف را در شرکت خود راه‌اندازی کنید، لازم نیست خیلی نگران داشتن یک استراتژی داده یا معماری داده باشید. زیرا یک یا دو یا سه مورد استفاده معمولاً قابل کنترل است.
تا زمانی که در نقطه عطف هستید، چیزی واقعاً تحول آفرین، باید موضوع حاکمیت داده را بسیار جدی بگیرید. این یک مدل فدرال است که در آن شما یک سازمان کوچک و احتمالا مرکزی دارید که استانداردها را تعیین می‌کند، قوانینی را تعیین می‌کند، مالکیت واضحی را تعیین می‌کند، حریم خصوصی را تعیین می‌کند، استراتژی را برای آنچه باید داخلی، خارجی و غیره باشد تعیین می‌کند.
و سپس برای هر جریان داده در شرکت صاحبان کسب و کار مشخصی در سراسر کسب و کار خواهید داشت، و دیدگاهی در مورد اینکه واقعاً چگونه از داده ها برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده می کنید. بنابراین، مانند بسیاری از چیزهایی که امروز در مورد آنها صحبت می کنیم، بیشتر به یک مشکل سازمانی تبدیل می شود تا یک مشکل فناوری. اندیشیدن از طریق آن حکمرانی داده ها مخرب است.
برای هر کسی که جاه طلبی انجام کاری را دارد که واقعاً دگرگون کننده است، به جای راه اندازی چند مورد استفاده بسیار مفید است.
کیت اسماژ: و در اینجا یک دستور کار در مورد مدرنیزاسیون وجود دارد. اغلب، مردم در نقشه راه فناوری یا نقشه راه داده‌ها و غیره گرفتار می‌شوند و غافل می‌شوند که این در واقع در مورد مدرن کردن زیرساخت‌های شرکت است.
ما بسیاری از این موارد را چندین سال پیش دیدیم، جایی که مردم فقط می‌خواستند در مورد چیز جدید براق هیجان‌زده شوند: «برنامه جدیدی برای من بساز»، چیزی که می‌توانیم آن را لمس کنیم، احساس کنیم و به خاطر آن به پشت خود ضربه بزنیم. درک نکردن میزان بدهی فنی شما باعث محدودیت کاری شما می شود، تبدیل شدن به یک مسدود کننده واقعی برای موفقیت مدیران است. بنابراین برای من، قبل از اینکه به سراغ فناوری، داده‌ها و غیره برویم، موضوع مدرن‌سازی است: نوسازی روشی که در آن زیرساخت به شما کمک می‌کند تا تمام کارهایی را که کسب‌وکار می‌خواهد انجام دهد، انجام دهید.
رادنی زمل: جایی که من واقعاً باید مراقب باشم، اغلب این وسوسه برای شرکت‌ها وجود دارد که بگویند: «بیایید سرمایه‌گذاری در فناوری انجام دهیم، و سپس تمام کارهای بزرگی را که می‌توانیم در کسب‌وکار انجام دهیم، کشف خواهیم کرد. ” اگر از یک پرونده تجاری عقب مانده عمل نمی کنید، بعید است که ارزشی را که می خواهید از آن کسب کنید، دریافت کنید.
پس فکر می کنید چابک هستید؟
لوسیا راهیلی: به ویژه در طول همه‌گیری، ما در مورد سرعت و نیاز به حفظ سرعت در دنیای دیجیتال بسیار صحبت کرده‌ایم. آیا بیماری همه گیر در مورد روش های چابک کار ثابت کرده است؟
کیت اسماژ: اوه، یک بله از صمیم قلب . و دلیلی که من می گویم این است که از بسیاری جهات، این یک آزمایش یک شبه در چابک شدن بود. نه فقط از نظر سرعت – بسیاری از سازمان‌ها مجبور بودند به روش‌های متقابل کار کنند که قبلاً مجبور به انجام آن نبودند، زیرا آنها سؤالات اساسی می‌پرسیدند که نیاز به تیم‌های کوچکی از افراد بزرگ داشت که دور هم جمع شوند و واقعاً برای آنها مسایل را حل کنند.
بسیاری از کارمندان مجبور بودند با سرعت و سرعت متابولیک کار کنند که بسیار متفاوت از عملیات معمولی روزانه آنها بود. و ما باید کارها را سریع انجام می‌دادیم – باید انعطاف‌پذیری زنجیره تامین را دریابیم، باید بفهمیم که چگونه می‌خواهیم با مشتریان به روش‌های جدید و متفاوت تماس بگیریم.
رادنی زمل: واقعیت این است، اگرچه ما یک دهه یا بیشتر در مورد چابکی صحبت می‌کنیم، شرکت‌های بسیار کمی واقعاً این کار را در مقیاس وسیع در سراسر سازمان انجام می‌دهند. ما شرکت‌های زیادی داریم که می‌گویند چابک عمل می‌کنند، و وقتی نگاه می‌کنید، ممکن است در مورد نحوه استقرار تیم‌های فناوری خود چابک عمل کنند. اما اینکه آیا آنها واقعاً دارای فناوری و کسب و کار هستند که با هم کار می کنند، در چندین زیر سیستم در سراسر تجارت – نه فقط در یک یا دو مکان که توجه مدیر عامل به آن جلب می شود – این نادر است.
چیزی که حتی نادرتر است این است که بتوانید عملکردهای کنترلی را نیز در آنجا وارد کنید. و اغلب، اگر شما فن‌آوری و تجارت با هم دارید، اما حقوقی، نظارتی، انطباق، امور مالی، هر عملکرد کنترلی مربوطه را در زمینه شما، در سیستم چابک نیز ندارید، در این صورت واقعاً دریافت نمی‌کنید. شتاب سرعتی که باید بدست آورید.
همکاری برای حل مشکلات
لوسیا راهیلی: بیایید در مورد فرزندخواندگی صحبت کنیم. همه‌ی ما تجربه‌ی خرد در استفاده از فناوری جدید و مواجهه با نوعی مقاومت منفعل و گسترده را داشته‌ایم. تغییر سخت است – مردم ممکن است تعصب ذاتی به نفع وضعیت موجود داشته باشند. و مدیران عامل در سطح بسیار بالایی در سازمان ها فعالیت می کنند. چگونه رهبران موفق اطمینان حاصل می کنند که این ابتکارات واقعاً مورد توجه قرار می گیرند؟
کیت اسماژ: اول اینکه برای جلب توجه، باید از همان ابتدا به صاحبان مشاغل مرتبط شود. این نمی تواند فن آوری را به بیرون هدایت کند. همچنین نمی‌تواند الزامات تجاری را به سمت فناوری پرتاب کند. ادغام بین تجارت و فناوری باید واقعاً یکپارچه باشد.
دوم این است که شما باید از همان ابتدا به فرزندخواندگی فکر کنید. این چیزی نیست که شما به روش خطی ایجاد محصول انجام دهید و سپس بفهمید که چگونه آن را اتخاذ می کنید. باید از نظر طراحی آن محصول جلوتر کشیده شود تا اطمینان حاصل شود که از همان ابتدا پذیرش را بهینه کرده و حداکثر می‌کنید.
سومین، تقریباً به عنوان یک قانون سرانگشتی این است: به ازای هر دلاری که برای دیجیتال، توسعه و غیره هزینه می‌شود، حداقل یک دلار دیگر باید برای پذیرش هزینه شود. و سپس وارد این تفکر در مورد آن به عنوان سرمایه گذاری در موفقیت آن به همان اندازه سرمایه گذاری در خود فناوری است.
رادنی زمل: من می‌خواهم به کلمه‌ای که کیت در آنجا به کار برد بازگردم: «الزامات». در فرهنگ فناوری اطلاعات، کسب و کار الزامات را تعیین می کند. در یک فرهنگ دیجیتال، شما در دنیای الزامات نیستید. در عوض، تیمی وجود دارد که به یک مشکل تجاری یا یک مشکل مشتری رسیدگی می کند. و آن تیم متشکل از تاجران، فن‌آوران و عملکرد کنترل با هم برای حل این مشکل همکاری می‌کنند. و کلمه “نیازها” در آنجا نیست. این یک مشکل را حل می کند در مقابل کار کردن در برابر نوعی لیست سفارش از کسب و کار.
یک سوال که در مورد فرزندخواندگی مهم است، و آن این است که “چه کسی مسئول فرزندخواندگی است؟” این پاسخ باید این باشد: “این رهبر کسب و کار است.” رهبر کسب و کار، صاحبان کسب و کار، باید مسئولیت پذیرفتن ابتکاراتی را بر عهده داشته باشند که از آنها حمایت مالی می کنند تا موجب بهبود سود یا رشد در کسب و کار خود شوند.
لوسیا راهیلی: آخرین سوال. آیا روندهای دیجیتالی به ویژه داغ یا سریعی که در سال 2022 به آن توجه می کنید؟
کیت اسماژ: برو، رادنی، تو اول برو. میدونم چی میخوای بگی
رادنی زمل: من دو تا بهت میدم. به سرعت در حال حرکت است و در حال حاضر MLOs اینجاست. اگر آن کلمه را نمی دانید، باید. این “عملیات یادگیری ماشینی” است. این سیستم عامل است – هم فناوری و هم افراد و فرآیندها – که شما به آن نیاز دارید تا یادگیری ماشین را در مقیاس بزرگ در سازمان خود انجام دهید.
از آنجایی که شرکت ها یا سازمان ها از انجام یک یا دو کار در هوش مصنوعی یا یادگیری ماشینی به یک شرکت قدرتمند تبدیل می شوند، به یک سیستم عامل نیاز دارند. آنها به راهی برای انجام آن نیاز دارند – یک سیستم عامل سرتاسر برای اینکه چگونه می‌خواهید این کار را در سراسر شرکت خود انجام دهید. این یک موضوع بسیار پیچیده است و به سرعت در حال حرکت است، اما شرکت شما، سازمان شما، اگر می‌خواهید ارزشی در مقیاس، از یادگیری ماشینی یا هوش مصنوعی به دست آورید، باید یکی از این موضوعات را داشته باشد.
گرایش فراتر از افق من محاسبات کوانتومی یا فناوری کوانتومی است. اگر کار کند – و هنوز یک شرط علمی است – کل چشم انداز مورد بحث ما را تغییر خواهد داد. بنابراین برای بسیاری از شرکت‌ها ارزش آن را دارد که به آن نگاهی بیندازیم تا بفهمیم کجاست و چه پیامدهایی می‌تواند داشته باشد.
کیت اسماژ: اجازه دهید دو مورد دیگر را ارائه کنم که کمی متفاوت به نظر می رسند. اولین مورد برای من این است که در مورد هیچ فناوری فردی به عنوان یک روند رو به جلو نیست. این در مورد قدرت ترکیبی دو یا سه یا چهار است – آنها را با هم برخورد کنید و بگویید: “حالا، هنر ممکن چیست؟” زیرا زمانی که آنها را گرد هم می آورید جادوی واقعی اتفاق می افتد.
و مورد دومی که به دلایل خوب و درست بیشتر و بیشتر وارد مکالمه می‌شود، «اعتماد دیجیتال» است – اینکه چگونه ما به‌عنوان سازمان‌ها و به‌عنوان یک جامعه درباره مسائل مرتبط با سوگیری مدل، قابلیت توضیح مدل، حریم خصوصی فکر می‌کنیم. نگرانی ها، اقامت داده ها، و غیره.
رادنی زمل: ارزش این را دارد که آنچه را که در ابتدا گفتیم به خاطر بسپاریم: اینکه هدف یک تحول دیجیتال دیجیتالی شدن نیست و اینکه بتوانید کلمات کلیدی فناوری را در ارائه سرمایه گذار خود حذف کنید. این برای ایجاد ارزش برای کسب و کار است.
این واقعا واضح به نظر می رسد، اما فقط به سختی فکر کنید: “نقاط کلیدی در کسب و کار شما که می توانید در آنها سرعت بخشیدن به ارزش را داشته باشید چیست؟” و سپس، “فناوری ها چیست؟” یا “چگونه سازمان را علیه آنها بسیج می کنید؟” برای اکثر سازمان ها به جای نگاه اول به فناوری، راه درستی است.
