25 جولای 2017 -نوشته سانتیاگو کوملا دوردا، کریش کریشناکانتان، جف مورون و گایاتری شنای
توسعه چابک تا حد زیادی مترادف با دیجیتالی شدن شده است: رهبران ارشد کسب و کار متوجه شده‌اند که شرکت‌هایشان نمی‌توانند از ابزارها و فناوری‌های دیجیتالی بدون داشتن فرآیندهای جدید و تقویت‌شده برای مدیریت آنها استفاده کامل کنند. ارزش این فرآیندها بسیار زیاد است.
مدیران ارشد فقط باید به دو نمونه اخیر در صنعت بانکداری نگاه کنند تا بفهمند چه چیزی در خطر است: ING و بانک استاندارد آفریقای جنوبی هر دو فناوری های دیجیتال و روش های چابک کار را در عملیات خود گنجانده اند و هر دو به نتایج مثبتی دست یافته اند ING . به جای پنج یا شش بار در سال، ویژگی‌های نرم‌افزاری را هر دو یا سه هفته یک‌بار در وب‌سایت‌های تلفن همراه خود منتشر می‌کند. در نتیجه، امتیاز رضایت مشتری شرکت چندین رتبه افزایش می یابد. استاندارد بانک کیفیت برنامه های موبایل جدید خود را با پیدا کردن و رفع اشکالات احتمالی زودتر در فرآیند توسعه نرم افزار بهبود بخشیده است – ایجاد اعتماد بیشتر با کارمندان و مشتریان در این فرآیند.
چیزی که ممکن است برای مدیران ارشد کمتر روشن باشد، نقشی است که می توانند در تکان دادن واحدهای تجاری و سازمان های IT خود برای خروج از وضعیت موجود و تحقق مزایای مشابه ایفا کنند. مایک مورفی، مدیر ارشد فناوری استاندارد بانک می‌گوید: «این یکی از سخت‌ترین چالش‌ها بود. «بسیاری از کارکنان بانک با شرایط موجود راحت بودند. آنها نمی خواستند روال روزانه خود را تغییر دهند. آنها بر روی انجام کار متمرکز بودند.»
مدیران ارشد اغلب تصور می کنند که پس از تعیین اهداف دیجیتالی فراگیر، این وظیفه فناوری اطلاعات است که از طریق طیف وسیعی از ابتکارات، آنها را به سرعت انجام دهد. از نظر آنها، چابکی فقط برای مهندسان تحقیق و توسعه و توسعه دهندگان نرم افزار است. واحدهای تجاری به روش‌های آزموده‌شده و واقعی برای برقراری ارتباط با فناوری اطلاعات پایبند هستند – نیازهای خود را «روی دیوار» پرتاب می‌کنند و منتظر می‌مانند فناوری اطلاعات برای ساخت و ارائه محصولات نهایی. سازمان فناوری اطلاعات با اطلاعات محدودی از کسب و کار به کار خود پایان می دهد، واحدهای تجاری فرصت خود را برای هدایت توسعه فناوری به سمت اهداف مورد نظر از دست می دهند و چابکی متوقف می شود.
توسعه چابک نمی تواند صرفاً برای سازمان فناوری اولویت داشته باشد. مدیران ارشد کسب و کار باید آن را نیز در دستور کار خود قرار دهند و از این طریق اهمیت ایجاد فناوری و تغییرات فرهنگی مورد نیاز را نشان دهند. توجه تیم برتر روشن می کند که توسعه نرم افزار یک فرآیند مشترک است. این مستلزم تعاملات مکرر بین گروه های تجاری و فناوری اطلاعات است و مستلزم پذیرش گسترده رویکرد تست و یادگیری است.
مدیران ارشد باید به طور فعال مفاهیم چابک را در تیم های تجاری و فناوری ترویج کنند و این مفاهیم را مستقیماً به نتایج مرتبط با کسب و کار مرتبط کنند. به دلیل دیدگاه منحصربه‌فردی که CIO و دیگر رهبران فناوری دارند – با یک پا در C-suite و پای دیگر در میان پشته‌های فناوری – آنها می‌توانند به مدیران ارشد کمک کنند تا شش عادت کاری ایجاد کنند که مالکیت مشترک فرآیند توسعه نرم‌افزار و همکاری روزانه را در میان سهامداران کسب و کار و فناوری اطلاعات و فرهنگ یادگیری مستمر ترویج می‌کند..
ایجاد عادات چابک
در بحث در اتاق هیئت مدیره، در کف کارگاه و هر جای دیگر، رهبران ارشد کسب و کار و فناوری باید بر شش عادت زیر تأکید کنند، که برای شرکت‌ها برای تحقق وعده چابکی حیاتی است.
چابک صحبت کردن
1.. در یک محیط چابک، برخی از رهبران واحدهای تجاری به عنوان صاحبان محصول انتخاب می شوند – یعنی ذینفعان واحد تجاری که بیشترین مسئولیت را برای شکل دادن به محصولات دارند. این رهبران باید توسعه و موفقیت یک محصول را بالاترین اولویت خود قرار دهند – و باید به آنها آزادی عمل داده شود. این ممکن است به معنای تغییر زمان‌بندی‌ها و تعهدات باشد تا صاحبان محصول بتوانند در جلسات کلیدی چابک شرکت کنند: اسکرام‌ها، بررسی‌های سرعت و جلسات برنامه‌ریزی . علاوه بر این، مدیریت ارشد ممکن است نیاز داشته باشد که منابع را مجدداً مستقر کند تا واحدهای تجاری بتوانند صاحبان محصول را به طرح‌های توسعه چابک فردی اختصاص دهند.
صاحبان محصول نه تنها آرزوها و چشم انداز محصول را تعیین می کنند، بلکه تصمیم گیری در مورد ویژگی ها و اهداف توسعه را با همکاران در IT انجام می دهند. آنها باید بتوانند در دو جهان زندگی کنند. آنها باید تا حدودی درک درستی از فناوری و راه هایی که آن صنایع آنها را متحول می کند داشته باشند. آنها همچنین باید احساس قوی از نیازهای بازار و ویژگی های محصولی داشته باشند که برای کاربران نهایی بیشترین ارزش را دارند. (معمولاً، این مسئله برای اکثر صاحبان محصولی که از کسب و کار می آیند مطرح نیست، زیرا آنها بیشتر از مدیران فناوری اطلاعات با کاربران نهایی تعامل دارند.) صاحبان محصول می توانند این دانش بازار را با ویژگی هایی برای ایجاد یک برنامه توسعه واضح.بازخورد مهندسان در مورد امکان سنجی فنی محصول خاص جفت کنند.
2. محصول را با هم شکل دهید. تحت رویکردهای سنتی توسعه محصول، رهبران فناوری اطلاعات یک بار با رهبران واحدهای تجاری مصاحبه می‌کنند تا نیازمندی‌های کسب‌وکار را جمع‌آوری کنند – به عنوان مثال، چه ویژگی‌های جدیدی در نرم‌افزار یا برنامه‌های جدید در حال ایجاد مورد نیاز است، و برنامه‌های جدید در کدام پلتفرم‌ها باید اجرا شوند؟ مدیران فناوری اطلاعات این الزامات را در اسناد پر از اصطلاحات مخصوص به کار می‌گیرند، و دفعه بعد که با واحد تجاری تماس می‌گیرند، یک نمونه اولیه تکمیل‌شده در کنار آن است.
در مقابل، توسعه محصول چابک کمتر در مورد گرفتن سفارش و بیشتر در مورد به اشتراک گذاری اطلاعات است. کسب و کار و سازمان فناوری اطلاعات باید هر روز، در کنار هم، در یک فرآیند مداوم، محصولات را توسعه دهند. رهبران ارشد کسب و کار می توانند این سطح از همکاری را با سرمایه گذاری در ابزارهایی برای بهبود تعاملات ایجاد کنند – به عنوان مثال، کمک های بصری به جای لیستی از الزامات.
در یکی از شرکت‌ها، یک صاحب محصول از یک واحد تجاری و یک رهبر فناوری از طرح‌هایی برای تبادل بازخورد در مورد نرم‌افزار در حال توسعه استفاده کردند. متخصصان فناوری اطلاعات یک نمونه اولیه را ترسیم کردند که صاحب محصول می‌توانست از طریق آن صفحه نمایش دهد. صاحب محصول می تواند آنچه را که دوست دارد ارایه کند یا نسخه های جایگزینی از عناصری را که دوست ندارد ترسیم کند. این تیم با هم طراحی را به گونه‌ای اصلاح کردند که همه بتوانند درک کنند و در آن مشارکت داشته باشند.
3. تیم خود را تشویق کنید. رهبران C-suite و روسای واحدهای تجاری به عنوان مبشر برای محصولات نرم افزاری که کد توسعه می دهند، نقش مهمی دارند: آنها باید صاحبان محصول از واحدهای تجاری را مسئول عرضه موفقیت آمیز هر نسخه جدید و تأثیر آن بر کسب و کار بدانند . آنها باید صاحبان محصول و مهندسان فناوری اطلاعات را تشویق کنند تا همکاران تجاری خود را در مورد مزایای نرم افزار جدید و دلایل اتخاذ آن آموزش دهند. تیم‌های چابک می‌توانند ویدیوهای مقدماتی را در هنگام معرفی محصول به اشتراک بگذارند، آن را در جلسات برای کارمندان نشان دهند و به نظرات و نارضایتی همکاران خود در مورد آن گوش دهند. در تمام این مدت، آنها باید توضیح دهند که این ورودی ارزش دارد – و نشان دهند که با گنجاندن بازخورد در بازبینی محصول است. چنین شفافیتی که از بالا به پایین مورد تشویق و مدل‌سازی قرار می‌گیرد، می‌تواند فرهنگی ایجاد کند که در آن تلاش‌های مشترک برای حل مشکل، به جای شکایت در مورد فناوری اطلاعات، معمول است.
4. مانند یک کاربر فکر کنید. گاهی اوقات، رهبران ارشد کسب و کار ممکن است کاربران محصولی باشند که در حال شکل دادن به آن هستند – برای مثال اگر موضوع یک داشبورد اجرایی باشد. اما معمولاً اینطور نیستند. برای کمک به ساخت نرم‌افزار و محصولاتی که نحوه عملکرد یک شرکت را تغییر می‌دهند یا برای مشتریان جذاب هستند، صاحبان محصولات کسب‌وکار باید بی‌وقفه به نیازهای کاربران متعهد باشند. مدیران ارشد می توانند با پرسیدن سؤالات هدفمند در طول بررسی محصول، این نوع دیدگاه را تشویق کنند. کاربران چه کسانی هستند؟ آنها چگونه از محصول استفاده می کنند؟ آیا آنها عمدتاً در یک دفتر کار می کنند یا از راه دور؟ بزرگترین ناراحتی آنها چیست؟ تیم‌های توسعه نرم‌افزار نیز باید به این سؤالات فکر کنند، زیرا ابزارها و تجربیات خود را طراحی می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که به ویژگی‌های خاص کاربران نهایی می‌پردازند.
5. یاد بگیرید که با «به اندازه کافی خوب» رفتارکنید. مدیران ارشد معمولاً گروهی ریسک گریز هستند. مدل‌های سنتی توسعه محصول بر بررسی‌های متعدد در مراحل مختلف توسعه تأکید می‌کنند – روشی زمان‌بر اما جامع برای اطمینان از اینکه محصولات دارای تمام ویژگی‌های مورد نظر هستند و حاوی اشکالات و سایر نقص‌ها نیستند. در مقابل، توسعه چابک بر رویکرد آزمایش و یادگیری تأکید دارد – به عنوان مثال، عرضه یک محصول حداقل قابل دوام که در کوتاه مدت ارزشی را به کاربران نهایی ارائه می‌کند، اما انتظار می‌رود که در لحظه تغییر کند.
در این مورد، مدیران ارشد اطلاعات ممکن است نیاز به کمک به مدیران ارشد کسب‌وکار داشته باشند تا با بازتعریف انتظارات و آستانه‌های ریسک، با عرضه یک محصول به اندازه کافی خوب کنار بیایند. برای مثال، یک CIO می‌تواند داستان‌های موفقیت‌آمیز چابک را برجسته کند – مواردی که یک شرکت یک محصول به اندازه کافی خوب منتشر می‌کند، در پاسخ به بازخورد، استراتژی را تغییر می‌دهد و در نهایت یک راه‌حل برنده ارائه می‌دهد. علاوه بر این، CIO می‌تواند در مورد پذیرش نسخه‌های کم‌دوام که توسط مدیران خط فناوری اطلاعات پالایش شده‌اند، باز باشد – که باعث رفتار مشابه در سراسر شرکت می‌شود. و حداقل در ابتدا، رهبران فناوری می‌توانند برای زمان‌بندی زمان‌بندی به بازار فشار بیاورند که به واحدهای تجاری هیچ گزینه‌ای جز دنبال کردن محصولات به اندازه کافی خوب نمی‌دهد.CIO همچنین باید به رهبران ارشد کسب و کار کمک کند تا درک کنند که حتی تحت یک رویکرد به اندازه کافی خوب، تیم های چابک همه چیز را بلافاصله ارائه نمی دهند. این فرآیند در واقع سخت تر از آن چیزی است که اکثر مدیران می توانند ببینند. تیم های چابک باید به طور جامع برای جمع آوری بازخورد کار کنند تا تعیین کنند چه چیزی کار می کند، چه چیزی نیست و چگونه بهبودهای تدریجی ایجاد کند که محصول یا تجارب مشتری را با آن افزایش دهد. و باید این روند را بارها و بارها تکرار کنند.
6. مأموریت را گسترش دهید. همانطور که تیم‌های اسکرام عملکرد و تجربه خود را افزایش می‌دهند، ناگزیر با تیم‌ها و فرآیندهای کندتر در سایر نقاط سازمان مقابله خواهند کرد. این تیم‌های کندتر، مانند سازمان‌های فروش با حجم بالا، از فرآیندهای کاری سنتی و سخت‌تر استفاده می‌کنند. برای به حداکثر رساندن تأثیر روش‌های چابک، رهبری ارشد باید راه‌هایی را برای انتقال درس‌ها از تیم‌های چابک به حوزه‌های مختلف شرکت در نظر بگیرند. با همکاری CIO و سایر متخصصان فناوری، مدیران ارشد کسب و کار می توانند فرآیندها و محصولاتی را که برای ارائه ارزش تجاری به مشتریان حیاتی هستند شناسایی کنند و در نظر بگیرند که کدام اصول چابک می تواند به سرعت بخشیدن به کارها کمک کند .
یک مدل عملیاتی برای توسعه چابک در سطح شرکت
چابک نیاز به زمان و توجه دارد، که می‌تواند برای رهبران کسب‌وکار که در حال حاضر اولویت‌های زیادی را انجام می‌دهند، آزاردهنده باشد. اما با برخی راهنمایی‌ها از سوی مدیران ارشد فناوری و سایر متخصصان فناوری در سازمان فناوری اطلاعات، مدیران ارشد کسب‌وکار ممکن است دید قابل هضم‌تری از تغییر فرآیندهای توسعه سنتی به چابک به دست آورند. رهبران ارشد کسب و کار اصطلاحات فنی مرتبط با چابک را بهتر درک می کنند و می توانند به شناسایی فناوری ها و مجموعه مهارت های مورد نیاز برای عملکرد موفقیت آمیز تحت یک مدل چابک کمک کنند. شاید مهم‌تر از آن، مدیران کسب‌وکار می‌توانند شواهد حکایتی را به معیارهای سخت تبدیل کنند که منعکس‌کننده روش‌هایی است که جریان‌های کاری چابک نتایج مثبت کسب‌وکار را ایجاد می‌کنند – به عنوان مثال، تجربه مشتری جذاب‌تر، فرآیندهای داخلی ساده و فرهنگ شرکتی پر رونق و مشارکتی.
بین واحدهای تجاری و سازمان فناوری اطلاعات نباید هیچ سفارش دهنده یا گیرنده ای وجود داشته باشد، هیچ نوع تفکر «ما در برابر آنها» وجود نداشته باشد. فقط یک تیم باید وجود داشته باشد که نرم افزاری نوآورانه بسازد که کار کسانی را که از آن استفاده می کنند متحول کند و ارتباط نزدیک تر با مشتریان و شرکای تجاری را امکان پذیر کند.
