چه چیزی ارزش ایجاد می کند؟ تعداد انگشت شماری از تصمیمات استراتژیک

25 اوت 2022-فردریک ویسنریدر -دانیل لیندن

این مقاله از کتاب جدید «طراحی مجدد استراتژی سرمایه: رویکرد سیستمی پیشگامانه برای به حداکثر رساندن پایدار جریان نقدی شرکت» نوشته فردریک ویسنریدر و دانیل لیندن، صفحات 69 تا 72، منتشر شده توسط مک گرو هیل، سپتامبر 2022 اقتباس شده است.

پل ساموئلسون، اقتصاددان برنده جایزه یادبود نوبل، نوشت: «اقتصاد همیشه انتخابی بین گزینه‌های جایگزین است. اینها عملیات معاوضه است.»

ارزش یا با آن تصمیمات ایجاد می شود یا از بین می رود. بعداً مشخص می شود که آیا آنها افراد مناسبی هستند یا نه. صرف نظر از این، در نقطه تصمیم گیری است که ارزش اساسا ایجاد یا از بین می رود. آنچه پس از آن اتفاق می افتد صرفاً نتیجه آن تصمیم است.

در شرکت های تولیدی، تخصیص منابع، تخصیص سرمایه است. تقریباً هر اتفاقی که می افتد، از انجام تمام تلاش خود برای بهبود فروش و بازاریابی گرفته تا منابع انسانی و فناوری اطلاعات، نتیجه چند تصمیم استراتژیک است. اگر رهبری تصمیمات استراتژیک درستی اتخاذ کند، شرکت برای سهامداران ارزش اقتصادی ایجاد می کند. اگر این کار را نکنند، ارزش سهامداران را از طریق هدر دادن سرمایه شرکت از بین خواهند برد.

ارتقاء به نرم افزار مدیریت منابع سازمانی جدید ممکن است به کارآمدتر شدن شرکت کمک کند. تأمین مالی یک ابتکار فرهنگی اساسی ممکن است به کارمندان کمک کند تا کارآمدتر شوند. کنترل کیفیت خودکار ممکن است عملیات را بهبود بخشد. مطمئناً این اقدامات مهم هستند. آنها برای زنده ماندن ضروری هستند اما این فعالیت ها ارزش اقتصادی در شرکت های تولیدی ایجاد نمی کند. آنها ارزش اقتصادی (برگرفته از تصمیمات قبلی) را که در غیر این صورت از بین می رفت، نجات می دهند.

همه شرکت ها باید تصمیمات استراتژیک بزرگی که در گذشته گرفته شده اند (مانند سایتی برای تاسیسات جدید) را به بهترین شکل ممکن مدیریت کنند. آنها همیشه روی بهبود اوضاع کار خواهند کرد – یا بهتر است بگوییم، جلوگیری از فرسایش چیزها – اما از کجا شروع کنند؟ از سطح شروع که تصمیم استراتژیک ساخت سایت گرفته شد.

دوباره، ارزش ایجاد می شود یا زمانی که تصمیم استراتژیک بزرگتر گرفته می شود، از بین می رود. همه چیز بعد از آن فقط بهترین استفاده از همه چیز است. ما قصد نداریم تلاشی را که برای انجام آن لازم است کم کنیم. ما صرفاً به این نکته اشاره می‌کنیم که ارزش از یک تصمیم استراتژیک ناشی می‌شود، نه از میلیون‌ها وظیفه‌ای که بعد از آن انجام می‌شود. این تلاش‌های بعدی به ندرت – حتی می‌توان گفت هرگز – ارزش جدیدی ایجاد می‌کند.

هنگامی که آنها تصمیم استراتژیک گرفتند، تصمیم گیرندگان اصلی تصور کردند که پیشینیان آنها بهترین تلاش خود را انجام خواهند داد. آنها قبلاً آن را در فرآیند تصمیم گیری خود لحاظ کرده بودند. آنها تصور می کردند که مدیرانی که بعد از آنها آمدند، به طور مستمر سایت را بهبود می بخشند، بنابراین این پیشرفت ها ارزش افزوده ای ندارند – آنها ارزش اصلی را حفظ می کنند.

مهم نیست که یک شرکت تولیدی چقدر کارآمد باشد، تصمیمات در سطح تاکتیکی که پس از تصمیم استراتژیک بزرگتر گرفته می شود، نمی تواند نیروهای اقتصادی کلان موجود را جبران کند. یک شرکت تولیدی (یا هر شرکت دیگری) نمی تواند در مسیر موفقیت خود «هزینه صرفه جویی کند». اگر مدیر عاملی بگوید: «هزینه‌های ثابت را 5 درصد کاهش می‌دهیم» ممکن است خبر خوبی باشد، اما جهت یا ارزش شرکت را تغییر نمی‌دهد. این شرکت فقط همان کاری را انجام می دهد که همه همتایانش انجام می دهند: آنچه از آنها انتظار می رود. در واقع، اگر شرکت‌ها 5 درصد هزینه های نادرست داشته باشند، ممکن است از همتایان خود عقب باشند. چرا آنها در وهله اول این همه چیز برای کاهش دارند؟ سهامداران انتظار دارند که مدیریت شرکت آنها هزینه ها را در سطح بهینه نگه دارد. اگر به دنبال بهترین و پایدارترین حاشیه ها نباشد، شرکت چه کار دیگری انجام می دهد؟ اعلامیه ای مانند این به همان اندازه خبرساز است که مدیر عامل شرکت اعلام کند که شرکت در تلاش برای کسب سود بیشتر است. هر یک از رقبای خود سعی در کاهش هزینه های ثابت دارند. هیچ یک از این تلاش ها ارزش سهامداران را ایجاد نمی کند، اما ممکن است الگوی تاریخی از بین بردن آن را آشکار کند.

یک شرکت تولیدی نیز نمی تواند برای رسیدن به موفقیت بیشتر بفروشد زیرا از همه بازیگران یک صنعت انتظار می رود. برای ادامه حیات باید حداقل به اندازه رقبای خود ارزش اقتصادی ایجاد کند. توانایی آن برای ایجاد ارزش اقتصادی سال‌ها پیش از آن مشخص شد، زمانی که رهبران تصمیم گرفتند سرمایه را به روشی خاص تخصیص دهند. رهبری یک بازی را از کتاب بازی انتخاب کرد و مدیران شرکت امروز با بهترین روشی که می دانند با آن بازی می کنند.

تقریباً در هر سازمانی، مهم‌ترین وظیفه رهبری اغلب ایجاد انعطاف‌پذیری برای تغییرات اقتصادی کلان بلندمدت است که قابل پیش‌بینی نیست. رهبری باید وقت خود را صرف طراحی شرکت آینده از طریق یک فرآیند بسیار سازمان یافته و کل نگر کند. امروزه در شرکت‌ها این کار انجام نمی‌شود، زیرا آنها برای انجام این کار به یک فرآیند تخصیص هزینه صرفاً تاکتیکی و با طراحی نادرست تکیه می‌کنند.

شرکت‌هایی که در بلندمدت موفق می‌شوند توسط رهبرانی مدیریت می‌شوند که تصمیمات تخصیص سرمایه آنها به طور مداوم باعث ایجاد ارزش خالص در کل می‌شود. (همه شرکت ها هم تصمیمات ارزش آفرین و هم از بین برنده ارزش می گیرند. این سوال مطرح می شود که کدام یک بیشتر از بقیه است.) شرکت هایی که شکست می خورند آنهایی هستند که بیشتر بودجه کل خود را به طور ناکارآمد خرج می کنند.

Fredrik Weissenrieder، یکی از نویسندگان “Redesigning Capex Strategy” بنیانگذار و مدیر عامل Weissenrieder & Co.، یک شرکت مشاوره استراتژی و فناوری سرمایه گذاری جهانی، مستقر در سوئد است. در سال 1994، او یک رویکرد اساسی متفاوت برای تخصیص سرمایه صنعتی ایجاد کرد و امروز یک رهبر شناخته شده جهانی در این موضوع است.

دانیل لیندن، یکی از نویسندگان “Redesigning Capex Strategy” مدیر اجرایی Weissenrieder & Co است. از سال 1999 او به اصلاح رویکرد پیشگامانه Weissenrider در تخصیص سرمایه صنعتی کمک کرده است. او بر تیم‌های مشاوره شرکت و همچنین تیم توسعه‌دهنده سرویس SaaS مشاوره Weissr® Capex، اولین برنامه کاربردی در جهان که بودجه‌بندی، مدیریت و استراتژی را ادغام می‌کند، نظارت می‌کند.