18 اوت 2022 -کارولین هندریکسون
شرکت های تولیدی هم برای اقتصاد و هم برای جوامع ما ضروری هستند. و به همین دلیل، بسیاری از کسب‌وکارهای کوچکتر و متوسط توانسته‌اند از روش‌هایی که همیشه انجام می‌دادند، استفاده کنند. آنها برای چندین دهه در انجام کاری که همیشه انجام می دادند موفق بوده اند.
با این حال، در پنج تا هفت سال گذشته، شاهد بودیم که مدیران عامل جدیدی به بسیاری از این شرکت‌های قدیمی‌تر خواب‌آلود آورده شده‌اند تا به بیدار کردن آنها کمک کنند – و در برخی موارد، آنها را تغییر دهند.
در موارد دیگر، تغییر چندان چشمگیر نیست. این شرکت فقط باید روش‌های جدیدی را برای تفکر و کار اتخاذ کند تا با تغییراتی که در دنیای اطرافش اتفاق می‌افتد همگام شود.
چنین وضعیتی در مورد یکی از مشتریان تولیدی ما در غرب میانه وجود داشت، یک تجارت خانوادگی متوسط (850 کارمند در تمام طول سال به اضافه 1000 کارمند فصلی) که بیش از 100 سال است که وجود دارد و در بازار خود پیشرو است. چرا تغییر؟
آنها با موفقیت تعدادی از ابتکارات نوآورانه را برای ارتقاء عملیات خود فراتر از بسیاری از رقبای خود اجرا کرده بودند. آنها یک عملکرد بهبود مستمر در سطح جهانی ایجاد کرده بودند، در نحوه ساده‌سازی عملیات خلاقیت نشان دادند و رشد خود را فراتر از آنچه که معمولاً ممکن بود تسریع کردند.
با این حال، مصاحبه‌های کارکنان نشان داد که فرهنگ سازمان با رشدی که رهبری در پنج تا هفت سال آینده آرزوی آن را داشت، همگام نیست. کارمندان جدید دریافتند که ایده های آنها مورد توجه قرار نمی گیرد. آنها اغلب می‌شنیدند: “ما کارها را این‌طوری انجام نمی‌دهیم.”
همچنین زمان زیادی طول کشید تا تصمیم گیری شود. همه چیز باید از زنجیره فرماندهی بالا می رفت. و کار کردن فراتر از مرزها برای به دست آوردن آنچه برای انجام کار خود نیاز داشتید دشوار بود، به خصوص اگر تازه کار بودید. سازمان به شیوه‌ای چابک عمل نمی‌کرد، گردش مالی در حال افزایش و خط لوله استعدادها در حال کاهش بود.
غلبه بر موانع
تیم رهبری در مورد اینکه آیا موضوع فرهنگ است یا خیر، دودستگی داشتند. قدیمی ها احساس می کردند که فرهنگ یکی از بهترین بخش های شرکت است. با این حال، رهبران ارشد جدیدتر احساس می کردند که این فرهنگ در راه است. آنها تصمیم گرفتند پروژه‌ای چند ماهه را آغاز کنند تا ببینند آیا می‌توانند یک مورد تجاری برای تغییر فرهنگ یا به روشی دیگر رفع شکاف‌هایی که در حال ظهور بود ایجاد کنند، و همسو کنند.
از طریق مصاحبه‌ها و گروه‌های متمرکز مجازی، شواهد مشخص شد که چهار موضوع اصلی وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرد:
- قابلیت تغییر: ایجاد فعالانه مهارت‌ها و قابلیت‌ها برای رهبری تغییر برای حمایت از رشد و نوآوری. شامل تغییر ذهنیت برای گشودن بیشتر به روش های جدید انجام کارها است
- همکاری و توانمندسازی: آسان‌تر کردن موفقیت با هم. شامل توانایی حل مسئله و کار سازنده از طریق تعارض است
- مسئولیت پذیری از طریق بهبود مستمر: ایجاد فرآیندی برای اهداف واضح، مشترک، پیگیری و شفاف، با بررسی و بازخورد برای رسیدن به نتایج بالا و پایین
- تعادل بین کار و زندگی و پرسنل: ایجاد تعادل بهتر بین کار و زندگی با استعداد مناسب برای انجام کارآمد، در حالی که ظرفیت بیشتری برای رشد و تغییر ایجاد می کند.
اقدام؛ پیشرو برای رشد
برای پرداختن به دو مورد اول – قابلیت تغییر و همکاری و توانمندسازی – تیم رهبری ارشد تصمیم گرفت فرآیندی را آغاز کند که آنها را رهبری برای رشد نامیدند. این یک برنامه سفارشی طراحی شده برای ایجاد قابلیت های مورد نیاز برای تسریع رشد و تغییر بود. توسط رهبران سازمان رهبری شد و به شکل مدولار طراحی شد تا حفظ آن در طول زمان آسان شود.
از طریق مجموعه‌ای از سه ماژول یادگیری ترکیبی و یک آزمایشگاه اقدام مجازی، که طی شش تا هشت هفته ارائه شد، 160 رهبر برتر شرکت، قابلیت‌های جدیدی را که سازمان به آن نیاز داشت، آموختند و برای آموزش بقیه نیروی کار قرار گرفتند. این یک رویکرد خودتقویت‌کننده بود که مالکیت و تعهد عمیقی را در تیم رهبری برای محتوایی که ارائه می‌شد ایجاد کرد. رهبران تجربه و درک خود را از مفاهیم کلیدی عمیق تر کردند، از جمله اینکه چگونه می توانید:
- افزایش تمایل به صحبت در تمام سطوح سازمان
- همسویی را در تیم رهبری و در سطوح بعدی شرکت ایجاد کنید
- فرهنگ مسئولیت پذیری را افزایش دهید
- از خرابی ها برای تولید راه حل های نوآورانه استفاده کنید
- یکدیگر را نسبت به تعهدات مشترکی که باعث رشد می شود راهنمایی کنید
اجرای چنین برنامه ای شجاعت می خواهد. حدود یک سال و نیم طول کشید تا توسعه و عرضه شود. نشانه های اولیه حاکی از آن است که تفاوت قابل توجهی ایجاد می کند. به عنوان مثال، فرآیند تخصیص سرمایه در شش هفته مجدداً طراحی شد تا نیازهای سازمان و سرعت تصمیم گیری را بهتر برآورده کند. پروژه های محلی بیشتر، مانند مدیریت موجودی، فرهنگ انبار، و نظارت بر حضور و غیاب نیز به عنوان بخشی از این فرآیند مورد بررسی قرار گرفت. موانع برای کمک به رشد، چه در یک کارخانه تولیدی و چه در کارمندان کارکنان شرکت، برطرف شد.
رهبری با مثال
چه سازمان شما به زنگ هشدار نیاز داشته باشد یا نه، قابلیت‌های ذاتی در سازمان‌های سازگار در حال رشد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا فراسوی مرزها به سرعت و کارآمد کار کنند و افراد خود را قادر می‌سازند تا آنچه را که از یکدیگر نیاز دارند دریافت کنند.
آنچه شرکت ها می توانند از تجربه این سازنده بیاموزند این است که انجام موارد زیر مهم است:
- برای همسو کردن تیم ارشد در مورد نیاز – و دلیل – برای تغییر و بهترین روش برای مقابله با قابلیت‌های استراتژیک لازم وقت بگذارید.
- استفاده از رهبران برای آموزش رهبران و الگوبرداری از قابلیت های جدید؛ ارتباط و سرزندگی را به داستان ها و مثال ها بیاورید. یک کادر داخلی از قهرمانان ماهر ایجاد کنید.
- مجموعه ای هدفمند از قابلیت های استراتژیک را از طریق یک برنامه توسعه یافته سفارشی برای مقابله با چالش های سازمانی منحصر به فرد شرکت ایجاد کنید.
- در طول برنامه روی پروژه های واقعی کار کنید. ایجاد نتایج در حین یادگیری؛ از روش عمل-آزمایشگاهی استفاده می کنند که در آن یادگیری جدید خود را به عمل می آورند تا شیوه های جدید را محکم تر تعبیه کنند.
- ادغام کار فرهنگی با اداره تجارت روزمره؛ آن را به یک ابتکار جداگانه تبدیل نکنید.
همنوا کردن شرکت های تولیدی با قابلیت های حیاتی برای رشد و تغییر، پیگیری شایسته ای است. این به کارمندان، کسب و کار و در نهایت جوامع و اقتصاد ما در کل سود می رساند.
آیا سازمان شما یا بخش هایی از آن نیاز به «بیدار شدن» دارد؟
Carolyn Hendrickson مدیرعامل Tandem Group, Inc. است، شرکتی که با مدیران عامل و مدیران ارشد برای رشد کسب و کار و افراد خود کار می کند. مشتریان گروه Tandem می‌خواهند شرکت‌های خود را با همسو کردن رهبران با استراتژی رشد خود و اطمینان از داشتن استعداد و سیستم‌های مناسب برای دستیابی به رشد، با تطبیق و تغییر در طول زمان، به سازمان‌هایی با عملکرد بالا تبدیل کنند.
