9 آوریل 2019 -دن مارکوویتز
مقاله سم واکر در وال استریت ژورنال استدلال میکند که مدیران بهتر کلید ارائه نتایج بهتر هستند.
واکر به تحقیقات گالوپ استناد میکند که نشان میدهد کیفیت مدیران میانی 70 درصد از واریانس بین شرکتهای با عملکرد بالا و پایین را تعیین میکند. از آنجا که مدیران میتوانند حس هدف و معنا را در کار کارکنان القا کنند (یا حداقل آن را افزایش دهند)، معیار حیاتی مشارکت کارکنان را هدایت میکنند، که گالوپ آن را به عنوان باوری در میان کارکنان تعریف میکند که آنها در فضایی که از رشد شخصی پشتیبانی میکند، کار معناداری انجام میدهند. و این به نوبه خود منجر به کاهش جابجایی، بهرهوری بالاتر و سود بهتر میشود.
این واقعاً یک بینش تکاندهنده نیست (حتی اگر سطح بالای همبستگی چشمنواز باشد). همه ما این ضربالمثل را شنیدهایم که کارکنان شرکتها را ترک نمیکنند؛ آنها مدیران خود را ترک میکنند. بنابراین این منطقی است.
حال، ربط دادن محصول یا خدمات یک سازمان به چیزی «معنادار» همیشه آسان نیست. همه در سازمانی کار نمیکنند که منحصراً بر ریشهکن کردن کوری رودخانهای یا نجات سمورهای آبی متمرکز باشد. صحبت کردن در مورد معنا وقتی در یک معدن یا کارخانهای که بطریهای فشاری پلیاتیلن با چگالی کم برای سس کچاپ تولید میکند، بسیار دشوارتر است. و روزهای زیادی وجود دارد که کاری که انجام میدهید – صرف نظر از جایی که استخدام شدهاید – به طور خاص معنادار به نظر نمیرسد (علیرغم داستان ساختگی درباره جان اف کندی و سرایدار ناسا که با افتخار توضیح داد که در حال کمک به قرار دادن انسان روی ماه است).
اما خطرناکترین توصیه واکر این است که شرکتها صرفاً باید مدیران بهتری را استخدام (یا آموزش) دهند و همه چیز در جهان درست خواهد شد. او بار افزایش تعامل را بر دوش مدیر میگذارد.این به نظر من خطرناک است. تنوع زیادی در افراد و محیطها وجود دارد که یک مدیر “خوب” در یک موقعیت ممکن است در موقعیت دیگر مدیر خوبی نباشد.
اگر به جای آن مکانیسمهایی برای افزایش تعامل کارکنان ایجاد کنیم چه؟ اگر سیاستها و فرآیندهایی را تنظیم کنیم که رشد افراد در شغلشان آسان باشد چه؟
این زیبایی تمرکز بر بهبود است. هر شغلی فرصتی برای رشد فراهم میکند. به چالش کشیدن افراد برای بهبود فرآیندی که از طریق آن کار خود را انجام میدهند، خلاقیت و تمایل ذاتی آنها برای موفقیت را مهار میکند و منجر به تعامل بیشتر میشود.
متأسفانه، بسیاری از سازمانها بدون ایجاد مکانیسمهایی برای تحقق آن، فقط به مفهوم بهبود میپردازند. آنها پول را برای آموزش کافی به کارگران خرج نمیکنند: زنی را میشناسم که در بخش عملیات یک شرکت ۳۰ میلیارد دلاری، سه هفته طول کشید تا تأییدیه ۹۰۰ دلاری شرکت در یک کنفرانس اخیر را بگیرد. یا به جای تابلوهای بهبود که آشکارا نصب شدهاند، به صندوقهای پیشنهادات (“جایی که ایدههای خوب میمیرند”) تکیه میکنند. یا زمان استراحت لازم برای انجام کارهای بهبود را در اختیار کارگران قرار نمیدهند – کارگران برای ۴۰ ساعت کار در هفته حقوق میگیرند و برای دریافت اضافه کاری برای کارهای بهبود، به مهر تأیید پاپ نیاز است.
شرکت مهندسی کمبریج در سنت لوئیس نمونهای از شرکتی است که این مکانیسمها را ایجاد کرده است. البته کارگران در زمینه حل مسئله و تولید ناب آموزش میبینند، اما مهمتر از آن، آنها هر روز ۳۰ دقیقه فرصت دارند تا “تولید ناب و تمیز” – کار روی پروژههای بهبود، یا فقط تمیز کردن/نگهداری/۵S – را انجام دهند. در طول فصل شلوغی، شرکت بدون هیچ تردیدی اضافه کاری پرداخت میکند تا اطمینان حاصل شود که همه توانایی انجام نیم ساعت بهبود روزانه خود را دارند.
البته، این مکانیسمها سطح بالایی از مشارکت کارکنان را تضمین نمیکنند. اما آنها اتکا به استعدادهای مدیران فردی را کاهش میدهند و احتمال اینکه کارمندان احساس کنند شغلشان فرصتی برای رشد شخصی برایشان فراهم میکند را افزایش میدهند.
تویوتا میگوید که هر شغلی دو جنبه دارد: انجام کار و بهبود کار. به جای تکیه بر مدیران فردی برای مشارکت کارکنان، بیایید برای مشارکت بیشتر کارکنان – و سود بیشتر شرکت – به این مؤلفه دوم تکیه کنیم.
درباره نویسنده
دن مارکوویتز
دن مارکوویتز رئیس شرکت مشاوره مارکوویتز است، شرکتی که به سازمانها کمک میکند تا از طریق بهکارگیری اصول ناب در کار دانشمحور، سریعتر، قویتر و چابکتر شوند. او عضو هیئت علمی موسسه Lean Enterprise است و در دانشگاه استنفورد Continui تدریس میکند.
