۱۳ دسامبر ۲۰۲۴ -نوشته آیدا کریستنسن، مارک چیاپولینو، ماریا دل مار مارتینز و ریتش جین
مصاحبه‌های ما با مدیران ارشد ریسک (CRO) برتر، شیوه‌هایی را آشکار می‌کند که رهبران ریسک در موسسات مالی می‌توانند برای گسترش نفوذ خود و ایجاد تاب‌آوری بیشتر در سازمان‌های خود در بحبوحه تغییرات بی‌وقفه از آنها استفاده کنند.
تنها در چند سال گذشته، مجموعه‌ای از تهدیدهای بی‌سابقه و سریع، سازمان‌ها را مختل کرده است. نحوه واکنش شرکت‌ها، به ویژه موسسات مالی به این ریسک‌های پیچیده، پیامدهای عمیقی دارد.
همه‌گیری کووید-۱۹ مدل‌های اعتباری را ویران کرد و رسانه‌های اجتماعی نقش اصلی را در تسریع هجوم به بانک‌ها به صورت بلادرنگ ایفا کرده‌اند. مورد اخیر، ریسک سیستمی را آشکار کرد که بانک‌ها را ملزم به بازنگری در مدل‌های نقدینگی و نرخ بهره خود کرده است.
هیچ‌کس بیش از مدیران ارشد ریسک (CRO) در موسسات مالی، این تغییرات را احساس نمی‌کند. به طور سنتی، این CROها بر مقابله با ریسک مالی و محدود کردن زیان‌های اعتباری و بازار تمرکز دارند – که هر دو برای ایمن نگه داشتن موسسات برای مشتریان و اقتصاد به طور کلی حیاتی هستند. اما با گذشت زمان، دوره جدیدی پدیدار شد که در آن CROها در بحبوحه فشار برای افزایش سود خالص، با ریسک غیرمالی بیشتری روبرو شدند. محیط ریسک در حال تحول امروز، بار دیگر فشارها و الزامات جدیدی را بر CROها وارد می‌کند.
برای موفقیت در این روزها، CROها باید نفوذ بیشتری اعمال کنند و ریسک بیشتری را مدیریت کنند. آنها باید این کار را در میان نظارت فزاینده ناظران هنگام ایجاد کسب و کار انجام دهند. مهمتر از همه، آنها باید تاب‌آوری آماده برای آینده را در موسسات خود بگنجانند. همانطور که ریچارد تریگوس، CRO از Old Mutual Limited به ما گفت، تاب‌آوری به ستاره قطبی هدایت دفتر CRO و مجموعه رهبری تبدیل شده است: “ما به عنوان CROها واقعاً باید نشان دهیم که تاب‌آوری سازمانی مورد احترام، سالم و دارای اولویت بالا است.”
ریچارد تریگوس
مدیر ارشد ریسک، شرکت Old Mutual Limited
برای درک اینکه نقش مدیر ارشد ریسک چقدر در حال تغییر است و اکنون چه طرز فکرها، مهارت‌ها و بهترین شیوه‌هایی برای رهبری عالی ریسک مورد نیاز است، مک‌کینزی مصاحبه‌های عمیقی انجام داد و بیش از 30 مدیر ارشد ریسک فعلی و سابق موسسات مالی بزرگ در سراسر جهان را بررسی کرد؛ هر یک از این افراد حداقل پنج سال در این نقش بوده‌اند.از طریق این بحث‌ها و بینش‌های خودمان، شش عادت اساسی مدیران ارشد ریسک موفق امروز را شناسایی کردیم:
- آنها در مورد هدف و چشم‌انداز ریسک و تاب‌آوری خود صریح هستند و از یک فرهنگ آگاه از ریسک حمایت می‌کنند.
- آنها روی نسل بعدی رهبران ریسک – و سایر رهبران – سرمایه‌گذاری می‌کنند، آنها را توانمند می‌سازند و ایجاد می‌کنند.
- آنها با تعامل عمیق با سایر رهبران ارشد و هیئت مدیره برای دستیابی به اهداف تجاری، تاب‌آوری و ریسک، فراتر از ریسک رهبری می‌کنند.
- آنها با سرپرستان به عنوان شریک رفتار می‌کنند و کاملاً شفاف هستند.
- آنها با ادغام بینش‌ها در سراسر سازمان برای پیش‌بینی تهدیدات آینده و تقویت تاب‌آوری، بر آنچه فقط مدیر ارشد ریسک می‌تواند انجام دهد تمرکز می‌کنند.
- آنها به طور مداوم اثربخشی شخصی خود را رصد می‌کنند و برای مدیریت زمان گام برمی‌دارند.
بسیاری از این عادت‌ها ممکن است آشنا به نظر برسند، اما اینکه مدیران ارشد ریسک چقدر خوب از آنها استفاده می‌کنند، متفاوت است. مدیران ارشد ریسک به ما گفتند که باید آنها را در تمام تصمیمات به کار گیرند. در واقع، مدیران ارشد ریسک که از این عادت‌ها پیروی می‌کنند، نسبت به همسالان خود، احتمال بیشتری دارد که ریسک را به طور مؤثرتری مدیریت کنند و تاب‌آوری را در سازمان‌هایی که رهبری می‌کنند، نهادینه کنند.
عادت ۱: در مورد هدف و چشم‌انداز ریسک و تاب‌آوری صریح باشید و از فرهنگ آگاهی از ریسک حمایت کنید
با توجه به گسترش دامنه ریسک‌های بالقوه، اکنون بیش از هر زمان دیگری، کارمندان در واحدهای ریسک مؤسسات مالی به یک ستاره قطبی نیاز دارند. این اصل راهنما، درک چشم‌انداز، مأموریت و اهداف بلندمدت سازمان در رابطه با ریسک و تاب‌آوری – و یک فرهنگ ریسک متناسب با آن – است. مؤثرترین مدیران ارشد ریسک بی‌وقفه ستاره قطبی را دنبال می‌کنند و دائماً ارزیابی می‌کنند که آیا یک سازمان از آن پیروی می‌کند یا خیر.
برای توسعه این ستاره قطبی، مدیران ریسک باید فراتر از رعایت مقررات و حفاظت از بانک فکر کنند. در حالی که هر دو ضروری هستند، دیگر به عنوان تمرکز برای عملکرد ریسک کافی نیستند.
اولین قدم خوب برای مدیران ریسک، تأمل در مورد سؤالات زیر است: استراتژی کلی شرکت چیست؟ سازمان ما چگونه خود را از طریق مدل کسب‌وکارمان متمایز می‌کند؟ چه حوزه‌هایی برای ما مهمتر هستند؟ ذینفعان ما بیشتر به چه چیزی اهمیت می‌دهند؟ موفقیت چگونه به نظر می‌رسد؟ یک مدیر ریسک که مرتباً به سازمان ریسک کمک می‌کند تا به این سؤالات پاسخ دهد، می‌تواند آگاهی نهادی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.
برای برخی از CROها، ستاره قطبی در یک بیانیه ماموریت بیان می‌شود. یک تیم ریسک از بازخورد ۳۶۰ درجه از رهبران ارشد، رهبران کسب و کار و تیم ریسک برای تدوین آن استفاده کرد. CRO دیگری به ما گفت که سازمانش عمداً بیانیه ماموریت خود را به سه بخش تقسیم کرده است: تعیین استانداردها برای کل سازمان، همکاری با هیئت مدیره و مدیرعامل برای به حداکثر رساندن بازده سرمایه گذاری شده در منابع، و رعایت استانداردهای نظارتی و خارجی (از جمله برای سهامداران و جوامع تحت پوشش). یکی دیگر از CROها گزارش داد که شعار اصلی موسسه آنها را می‌توان در یک کلمه خلاصه کرد: اعتماد. هر کاری که آنها انجام می‌دهند باید اعتماد مشتریان و کارکنان را به موسسه تقویت کند.
کسب حمایت از ارزش پیشنهادی می‌تواند برای یک واحد ریسک مزایایی به همراه داشته باشد. یک CRO باتجربه که با او صحبت کردیم گفت که همسو کردن ارزش‌ها با مدیریت، سهامداران و جوامعی که بانک به آنها خدمت می‌کند، نه تنها ریسک را از ابهام خارج می‌کند و درک بیشتری را فراهم می‌کند، بلکه به ایجاد حاشیه‌ای برای خطا نیز کمک می‌کند. او گفت: «اگر ذینفعان ببینند که ارزش‌های شما و ارزش‌های خودشان با هم همسو هستند، «به شما آزادی عمل زیادی برای اشتباه کردن و مدیریت در دوران سخت می‌دهند.»
با داشتن چشم‌انداز، مدیران ریسک می‌توانند فرهنگ ریسک را در سراسر سازمان ترویج دهند و فرهنگی آگاه از ریسک را مطابق با هدف و چشم‌انداز خود پرورش دهند. همانطور که فرانک رونسی، مدیر ریسک بانک BNP Paribas، توضیح داد: «یکی از تمرکزهای اصلی من حفظ فرهنگ ریسک بانک است که تاکنون به خوبی به ما خدمت کرده است. این بدان معنا نیست که ما لزوماً محافظه‌کار هستیم؛ بلکه به این معنی است که ما منظم، سخت‌گیر و دقیق هستیم.» رونسی خود را «نگهبان معبد» می‌داند و رئیس او تیم ریسک را «فرشتگان بانک» می‌بیند.
رونسی گفت: «در میان چیزهای دیگر، من وظیفه دارم اطمینان حاصل کنم که این فرهنگ در طول نسل‌ها حفظ می‌شود. این کار از طریق تصمیم‌گیری‌های ریسک قوی و مبتنی بر اصول در بالاترین سطح سازمان و از طریق ارتباطات شفاف در مورد تصمیمات، استخراج و به اشتراک گذاشتن درس‌هایی از رویدادهای ریسک یا اشتباهات ما و توضیح تصمیماتمان به همکاران جوان‌تر انجام می‌شود.»
یکی از مدیران ارشد ریسک، با این جمله که «اگر در مورد یک مسئله ریسک به من بگویید و آن مسئله متعاقباً به اوج خود برسد، مشکل من است. اگر به من نگویید، مشکل شماست»، شفافیت و رسیدگی به موقع را تشویق می‌کرد.
ایجاد ماموریت، چشم‌انداز و فرهنگ ریسک یک شبه اتفاق نمی‌افتد؛ و آسان هم نیست. یکی از مدیران ارشد ریسک، آن را به عنوان یک «سفر فرهنگی» توصیف کرد که در آن اصول ریسک و تاب‌آوری به آرامی در تمام سطوح سازمان نفوذ می‌کند. لوری راپ، که از سال ۲۰۱۷ مدیر ارشد ریسک در First Citizens BancShares بوده است، از روشی خلاقانه برای حمایت از فرهنگ ریسک استفاده کرد. «ما تصویری از یکی از ایستگاه‌های باجه در اسمیتفیلد پیدا کردیم که در آن میله‌هایی روی شیشه‌های باجه داشتند. این مدیریت ریسک در سال ۱۸۹۸ بود. ما از ابتدای زمان به عنوان یک شرکت، ریسک را مدیریت می‌کردیم. سپس شروع به تعریف آن داستان کردم و همه از من دعوت کردند که این کار را با تیم‌هایشان انجام دهم. این کمی شبیه یک نمایش جاده‌ای شد تا این نکته را بیان کنیم که مدیریت ریسک کاری است که ما هر روز انجام می‌دهیم.»
با ادغام ریسک در چشم‌انداز سازمان – و پرورش مداوم آن – CROها نقش خود را ارتقا داده‌اند. این نقش از مدیریت ریسک سنتی به سمتی تغییر یافته است که در آن فرهنگ انعطاف‌پذیر، رشد را تقویت و از بسیاری جهات آن را هدایت می‌کند. اما این تغییر بدون تیمی که برای مواجهه با تغییرات بی‌سابقه امروزی ساخته شده باشد، اتفاق نمی‌افتد.
عادت ۲: سرمایه‌گذاری، توانمندسازی و ایجاد نسل بعدی رهبران ریسک – و سایر رهبران –
الزامات مدیریت در محیط ریسک به طور فزاینده پیچیده امروزی، CROها را ملزم می‌کند تا جایگاهی را ایجاد کنند که با لحظه مطابقت داشته باشد. به همین دلیل است که CROها نسل بعدی رهبران ریسک – و در نهایت، سازمان – را ایجاد می‌کنند. آنها این کار را با ایجاد یک تیم متنوع، تفویض اختیار به تیم و توانمندسازی آن و برنامه‌ریزی برای توسعه رهبری و جانشینی از ابتدا انجام می‌دهند.
CROها به ما گفتند که مهمترین جنبه تنوع، تنوع تفکر است. دستیابی به این امر مستلزم ترکیب پیشینه‌ها، تجربیات و مجموعه مهارت‌های مختلف است.
CROها همچنین گفتند که متخصصان غیرسنتی همزمان با یادگیری ریسک، تجربه و دیدگاه خود را نیز به کار می‌گیرند. بسیاری از رهبران عمداً کارگران را به داخل و خارج از محدوده ریسک و بین خطوط دفاعی اول و دوم منتقل می‌کنند. با انجام این کار، آنها دیدگاه وسیع‌تری به دست می‌آورند و در عین حال جذب استعدادهای خارجی را آسان‌تر می‌کنند. تغییر نقش‌ها باید در داخل عملکرد ریسک نیز اتفاق بیفتد. همین اصل در مورد جغرافیا نیز صدق می‌کند. یک سازمان با چرخش متخصصان ریسک در محدوده جغرافیایی خود، فرصت‌هایی را برای اعضای تیم ایجاد می‌کند تا بینش‌های خود را به اشتراک بگذارند و یک دیدگاه عملی به آن اضافه می‌کند و در عین حال فرهنگ ریسک را تقویت می‌کند.
یکی دیگر از مؤلفه‌های اساسی ایجاد یک تیم ریسک مقاوم و آماده برای آینده، سرمایه‌گذاری مستقیم روی آنهاست. CROها به ما گفتند که به طور متوسط 34 درصد از وقت خود را با اعضای عملکرد ریسک می‌گذرانند. به این ترتیب، آنها با نقاط قوت و ضعف تیم و رهبران طبیعی آن آشنا می‌شوند.
یا ماهش آدیتیا، مدیر ارشد عملیات در گروه سانتاندر، نزدیک ماندن به رهبران سازمانش در طول بحران، بینش‌های مهمی را ارائه می‌دهد. آدیتیا گفت که در دوران ثبات، رهبران اغلب قوی به نظر می‌رسند، اما در بحران، برخی ضعف و تردید نشان می‌دهند. او گفت: «آیا آنها به طور غریزی رهبری می‌کنند یا به دنبال کسی برای سرزنش می‌گردند… برای من، این اولین آزمون واقعی یک رهبر است.»
این یک فرآیند یادگیری و توسعه است. بسیاری از مدیران ارشد عملیات به ما گفتند که به طور مداوم با افراد خود در ارتباط هستند تا بازخورد بدهند. آنها می‌خواهند کارمندان نه تنها بازخورد را بپذیرند، بلکه درخواست آن را نیز داشته باشند. مدیران ارشد عملیات موفق با درخواست بازخورد توسط خودشان، این رفتار را الگو قرار می‌دهند. یکی از مدیران ارشد عملیات سابق گفت: «این باعث ایجاد فضایی از آسیب‌پذیری عمدی و پذیرا بودن برای رشد می‌شود و همین امر باعث می‌شود که دیگران نیز همین کار را انجام دهند.»
یا همانطور که جیسون شوگل، مدیر ارشد عملیات سابق آلی فایننشال می‌گوید: «ما [به عنوان یک تیم رهبری] مکالمات ناخوشایندی داریم. اشکالی ندارد. اما اگر این مکالمات را نداشته باشیم، بهتر نخواهیم شد.»
مدیران ریسک (CRO) افراد برتر را از میان متخصصان ریسک جوان انتخاب می‌کنند. آنها آنها را برای رشد آینده و ارتقای شغلی در داخل یا خارج از سازمان ریسک آماده می‌کنند. این امر می‌تواند شامل نمایش آنها با تیم اجرایی سازمان، رهبران کسب‌وکار و در برخی موارد، هیئت مدیره باشد.
مانند سایر نقش‌های مدیریتی، جلسات، شام‌ها و سایر رویدادها مکان‌هایی هستند که مدیران ریسک موج بعدی استعدادها را معرفی می‌کنند. مدیران ریسک به افراد برتر خود اجازه می‌دهند تا بدرخشند، ارائه دهند و به سؤالات پاسخ دهند. به عنوان مثال، برایان لیچ برنامه زنان در ریسک را در سیتی‌گروپ آغاز کرد. هدف این برنامه ارتقای زنان از طریق آموزش و افزایش دیده شدن و آماده‌سازی آنها برای نقش‌های رهبری ارشد در ریسک و فراتر از آن است.
واگذاری مسئولیت به اعضای جوان تیم می‌تواند برای بسیاری از مدیران ریسک که بار مسئولیت را بر دوش خود احساس می‌کنند، کار دشواری باشد، اما همانطور که کریگ برادریک، مدیر ریسک سابق گلدمن ساکس، گفت: “شما نمی‌خواهید از موقعیت خود دفاع کنید. اگر [شرکای ریسک جوان] موفق باشند، شما موفق خواهید شد.” او اضافه می‌کند: «یک مدیر ریسک (CRO) نباید از این نظر ناامن باشد. برای یک سازمان موفق و یک فرد موفق، اعتبار کافی برای پیشرفت وجود دارد.»
علاوه بر ایجاد یک تیم برتر از متخصصان ریسک، هدف از توسعه استعداد، تولید یک مدیر ریسک آینده است. برای یک مدیر ریسک (CRO) غیرمعمول نیست که در اولین روز کاری خود به برنامه‌ریزی جانشینی فکر کند. در ابتدا، ممکن است کاندیدای یا نامزد پیشتاز مشخصی وجود نداشته باشد و ممکن است بلافاصله کسی ظاهر نشود. با این حال، یک مدیر ریسک می‌تواند با به اشتراک گذاشتن بینش‌ها و ایجاد روابط شخصی با تیم ریسک، کاندیداها را پرورش دهد.
در نهایت، این اقدامات با دادن توانایی به رهبران برای تفویض اختیار در صورت لزوم، نتیجه می‌دهد. افراد با عملکرد بالا در مرکز صحنه قرار می‌گیرند و برای جانشینی آماده‌تر هستند. بخش عمده‌ای از این آموزش همچنین شامل یادگیری عادتی است که امروزه برای تعالی CRO حیاتی است: ایجاد روابط عمیق‌تر و تأثیرگذارتر با مدیران ارشد و هیئت مدیره.
عادت ۳: با تعامل عمیق با تیم اجرایی و هیئت مدیره برای دستیابی به اهداف ریسک و کسب و کار، فراتر از ریسک رهبری کنید.
مدیران ریسک پیشرو امروزی صرفاً به هیئت مدیره و مدیرعامل اطلاع نمی‌دهند؛ آنها به عضوی حیاتی از تیم اجرایی و مشاوری مورد اعتماد برای هیئت مدیره تبدیل می‌شوند. آنها رابطه عمیق‌تری ایجاد کرده‌اند که ریسک و تاب‌آوری را با ماموریت کلی سازمان همگام نگه می‌دارد. آنها زود و مکرر ارتباط برقرار می‌کنند و بحث ایجاد می‌کنند، که تضمین می‌کند هیچ غافلگیری وجود ندارد.
در ایجاد روابط، مدیران ارشد ریسک موفق به هیئت مدیره و تیم اجرایی نزدیک هستند، بنابراین هیچ چیز شوکه‌کننده نیست. مدیران ارشد ریسک که خود را به عنوان محرک‌های کسب و کار در موسسات خود می‌بینند، به ویژه در این امر مهارت دارند. مدیران ارشد ریسک به ما گفتند که تا ۵۶ درصد از وقت خود را با تیم اجرایی و هیئت مدیره می‌گذرانند. این تعاملات فراتر از جلسات رسمی است. برخی از مدیران ارشد ریسک هر روز با مدیرعامل گفتگوهای غیررسمی دارند. آنها همچنین اغلب با کمیته ریسک هیئت مدیره صحبت می‌کنند و گاهی اوقات بیش از یک بار در ماه ملاقات می‌کنند.
مدیران عامل و هیئت مدیره همیشه از اخبار خوب استقبال می‌کنند. اما مدیران ارشد ریسک موظفند در صورت نیاز، اخبار ناخوشایند را ارائه دهند. داشتن گفتگوی مداوم، بحث‌های سخت را آسان‌تر می‌کند و اصل «بدون غافلگیری» را تقویت می‌کند.
ایجاد روابط، البته، مستلزم تطبیق زبان ریسک و تاب‌آوری با زبان اعضای هیئت مدیره است. به دلیل پیشینه‌های متنوع، برخی از اعضای هیئت مدیره ممکن است به گویش فنی مدیریت ریسک مسلط نباشند. برخی از مدیران ریسک خود را مترجم بقیه سازمان می‌دانند. آنها به جای اصطلاحات تخصصی ریسک که تیم‌هایشان گاهی اوقات استفاده می‌کنند، از کلمات متمرکز بر کسب و کار استفاده می‌کنند.
توانایی ورود آسان به کسب و کار فراتر از کلمات است. امروزه، مدیران ریسک بیشتر درگیر تصمیم‌گیری‌های تجاری، از جمله در مورد استراتژی، محصولات، بازارها و ادغام و اکتساب هستند. آنها درآمدزایی و اولویت‌های استراتژیک را درک می‌کنند.
یک مدیر ریسک به طور منظم با مدیر ارشد اطلاعات (CIO) سازمان “وقت استراحت” دارد. این گفتگوها به آنها کمک می‌کند تا اولویت‌های فناوری و اطلاعات سازمان و همچنین پیامدهای ریسک را درک کنند.
همانطور که برخی از مدیران ریسک می‌گویند، همیشه در مورد ریسک نیست. صحبت در مورد طیف گسترده‌ای از مسائل – یا آنچه که یک رهبر کسب و کار به آن اهمیت می‌دهد – به جلوگیری از طرز فکر “ما در مقابل آنها” کمک می‌کند، زیرا CRO علاقه زیادی به توسعه کسب و کار نشان می‌دهد.
یکی از CROها گفت، یکی از نشانه‌های تعامل مؤثر “این است که وقتی نیازی به حضور شما نیست، به اتاق فراخوانده شوید و از شما خواسته شود که در تدوین یک طرح توجیهی کسب و کار در روز اول مشارکت کنید، به جای اینکه شش ماه بعد که کاملاً آماده شده است، آن را برای تأیید نهایی به شما تحویل دهند. موفقیت به عنوان یک CRO زمانی است که به جای اینکه مجبور باشید برای دریافت اطلاعات و انجام کارها تماس‌های خروجی برقرار کنید، تماس‌های ورودی دریافت کنید.”هدف ایجاد روابطی است که امکان بحث صادقانه را فراهم می‌کند و از اینکه رهبران چالش را به عنوان انتقاد ببینند، جلوگیری می‌کند. برودریک گفت: “شما ریسک خواهید کرد و اشتباه خواهید کرد. این کاملاً خوب است تا زمانی که توزیع آن اشتباهات و ترکیب آن اشتباهات یا ضررها … در پارامترها و در طیفی قرار گیرد که شما به وضوح برای مؤلفه مربوطه به عنوان نتایج ممکن شناسایی می‌کنید.”
آشنایی، اعتماد، صراحت و درک، راه‌هایی هستند که CROها نقش خود را برای انعطاف‌پذیرتر کردن سازمان تغییر داده‌اند. با این حال، این ویژگی‌ها محدود به سازمان نیستند. آنها برای تغییر روابط با سرپرستان و تنظیم‌کنندگان به همکاری‌هایی که به نفع هر دو طرف است، مورد نیاز هستند.
عادت ۴: با سرپرستان به عنوان شریک رفتار کنید و کاملاً شفاف باشید
همانطور که CROها باید رهبران C-suite و هیئت مدیره را درک کرده و بر آنها تأثیر بگذارند، CROها نیز باید روابط کاری موفقی با سرپرستان برقرار کنند. آنها باید با سرپرستان زمینه مشترکی پیدا کنند و سعی کنند دیدگاه‌ها، انگیزه‌ها و آنچه آنها را موفق می‌کند، درک کنند. آنها همچنین باید در بحث در مورد تحولات خوب و بد، شفاف و فعال باشند.کلید ایجاد یک رابطه سازنده، درونی کردن اولویت‌های سرپرست و درک مشکلی است که سرپرستان قصد حل آن را دارند.
یکی از CROها به ما گفت که آنها هر مکالمه‌ای را با یک سرپرست با این فرض شروع می‌کنند که او دیدگاه متفاوتی دارد. سرپرستان نیز نگران شغل خود هستند. بنابراین CROها باید با تلاش برای درک و حمایت از اولویت‌های همتایان نظارتی خود شروع کنند.
ذهنیت همکاری ضروری است. مدیران ارشد نظارت (CRO) موفق اغلب با سرپرستان ملاقات می‌کنند و آشکارا در مورد آنچه در کسب‌وکارشان اتفاق می‌افتد، بحث می‌کنند. مدیران ارشد نظارت (CRO) مشابه عادت تعامل با تیم اجرایی و مدیرعامل، باید از غافلگیری با سرپرستان خود جلوگیری کنند. امروزه در بین مدیران ارشد نظارت، تصور سرپرستان به عنوان مشاور در مورد برخی موضوعات، غیرمعمول نیست.
شان دولی از بانک ملی استرالیا (NAB) گفت: «نکته مهم برای هر یک از ما این است که برای درک آنچه تنظیم‌کننده سعی در دستیابی به آن دارد، وقت بگذاریم. ما باید آنها را به عنوان شریک، نه دشمن، ببینیم و با آنها رویکرد مدیریت ارتباط را در پیش بگیریم. ما در نحوه تعامل با تنظیم‌کننده‌ها، ذهنیت برنامه‌ریزی فعال ارتباط را در درون خود داریم.» یکی دیگر از مدیران ارشد نظارت گفت: «شما باید شفاف و مشارکتی باشید، در غیر این صورت در درازمدت ضرر خواهید کرد.» وی افزود: «ما با سرپرستان بسیار چالش‌برانگیز هستیم، اما هرگز پرخاشگر نیستیم… ما سعی می‌کنیم درخواست‌های آنها را پیش‌بینی کنیم، ما بسیار آماده‌ایم و با داده‌ها و حقایق زیادی برای دفاع از موضع خود حاضر می‌شویم. به همین دلیل، [سرپرستان] به ما احترام می‌گذارند.»
برخی از CROها بر توانایی خود در تأثیرگذاری بر قانون‌گذاری و سیاست‌گذاری تأکید می‌کنند، زمانی که روابط قوی و اعتماد برقرار باشد. اعتماد، سرپرستان را قادر می‌سازد تا برای راهنمایی به CROها تکیه کنند. از این گذشته، CROها به جوامعی که سرپرستان به دنبال حفظ امنیت آنها هستند، نزدیک‌تر هستند.
ایجاد روابط قوی‌تر با سرپرستان و تنظیم‌کنندگان، یکی از راه‌هایی است که یک CRO می‌تواند مجموعه‌ای از مهارت‌ها و ارزش‌های منحصر به فرد را برای یک سازمان به ارمغان بیاورد. اما کارهای بیشتری وجود دارد که یک CRO به طور خاص برای انجام آنها مناسب است و موفق‌ترین آنها به آن عادت می‌کنند.
عادت ۵: تمرکز بر کاری که فقط CRO می‌تواند با ادغام بینش‌ها در سراسر سازمان انجام دهد
در داخل سازمان، CROهای موفق سه اهرم منحصر به فرد را می‌بینند که می‌توانند برای کمک به موفقیت مؤسسات خود از آنها استفاده کنند. اول، آنها یک نقطه دید متمایز دارند که به آنها امکان مشاهده و دسترسی به جزئیات در کل سازمان و همچنین روندهای خارجی را می‌دهد. این امر به آنها دیدگاه مستقلی در مورد مسائل مشترک با بیشترین پیامدهای ریسک و تاب‌آوری می‌دهد. دوم، آنها می‌توانند چشم‌انداز بلندمدت‌تری داشته باشند و برای رویدادهای آینده تاب‌آوری ایجاد کنند. در نهایت، آنها کسانی هستند که مدیریت منابع را در برابر خطراتی که موسسه را تهدید می‌کنند، بر عهده دارند.
مسئولیت من در راس امور این است که تحلیل مستقل و مبتنی بر واقعیت‌های خودم را داشته باشم. [مسئولیت من ارائه] حجم عظیمی از دقت و داده است تا دیدگاه شخصی و مستقل خودم را در مورد نحوه عملکردمان در چارچوب یا بدون اشتهای ریسک‌مان ارائه دهم. من تنها کسی هستم که می‌تواند این کار را انجام دهد.
در عوض، کسب‌وکار، هنگامی که توسط عملکرد ریسک هدایت می‌شود، همیشه در تلاش است تا تاب‌آوری خود را تقویت کند تا مطمئن شود که برای هرگونه اختلالی آماده است.
از آنجایی که ریسک می‌تواند از نظر ماهیت و زمان‌بندی غیرقابل پیش‌بینی باشد، مدیران ریسک باید قابلیت‌هایی را برای آماده‌سازی مؤسسه برای بحران‌های آینده که حداقل تا حدی ناشناخته هستند، ایجاد کنند. آنها این کار را با یادگیری از واکنش‌های سازمان‌های خود به بحران‌های قبلی انجام می‌دهند و در عین حال همیشه به بحران بالقوه بعدی نگاه می‌کنند. آنها آماده هستند تا از این درس‌ها نه تنها برای کاهش خطرات، بلکه برای یافتن فرصت‌هایی که به اهداف تجاری مؤسساتشان کمک می‌کند، استفاده کنند.
سادیا ریک -مدیر ریسک گروه، استاندارد چارترد
رهبران و هیئت مدیره ممکن است تحت تأثیر اهداف کوتاه‌مدت و فشار سرمایه‌گذاران قرار گیرند. اما مدیر ریسک در موقعیتی ویژه – اگر نه آسان – برای کمک به یک سازمان برای یافتن تعادل قرار دارد. همانطور که سادیا ریک، مدیر ارشد عملیات گروه استاندارد چارترد، بیان کرد: یک مدیر ارشد عملیات باید «نفوذ و وقار» را در خود پرورش داده باشد تا به رهبران، تأثیر میان‌مدت و بلندمدت تصمیمات کوتاه‌مدت را یادآوری کند. او گفت: «ممکن است گاهی اوقات، شما محبوب‌ترین فرد در جمع نباشید، بنابراین باید برای این موضوع آماده باشید و با این وجود شجاع باشید.» رایان زانین، مدیر ارشد عملیات وست‌پک، گفت: «حتی در یک بحران، رفتار من آرام است. این بدان معنا نیست که من اضطراب یا نگرانی در مورد مسائل ندارم. اما فکر می‌کنم کند کردن سرعت کارها در ابتدا برای فهمیدن سه کاری که باید فوراً انجام دهیم و سپس کارهایی که می‌توانیم تا بعد به تعویق بیندازیم، می‌تواند شما را قادر سازد تا با اعتماد به نفس سریع‌تر عمل کنید.»
همانطور که مدیران ارشد عملیات موفق عادت دارند تعادل مناسبی از زمان خود را برای اختصاص دادن به مسائل فعلی و بالقوه پیدا کنند، باید منابع سازمانی را نیز با همان رویکرد عاقلانه مدیریت کنند.
دیوید کیم، مدیر ارشد ریسک سابق R&T Deposit Solutions، گفت: «چیزهایی که باید به سراغ من بیایند، تصمیمات واقعاً بزرگ در مورد تخصیص منابع یا مسائل یا استراتژی‌های پیچیده یا بزرگ برای سازمان هستند. اینها مواردی هستند که من باید ببینم و سازمان من بهتر است نگران بقیه باشد.»
هزینه‌ها و بودجه‌ها ممکن است مدیران ریسک را مجبور به انتخاب‌های سختی در مورد مدیریت منابع کند. برای داولی از NAB، تخصیص مجدد منابع می‌تواند با رویکرد سنتی‌تری مانند اضافه کردن کارگران برای حل یک مشکل مغایرت داشته باشد. «نقش من این است که واقعاً بگویم، ‘می‌دانید چیست؟ من در این بخش از عملکرد ریسک سرمایه‌گذاری نمی‌کنم زیرا قرار است خودکارسازی کنیم و قرار است اینجا سرمایه‌گذاری کنیم. و همه شما ممکن است این را مهمترین اولویت ندانید، اما من می‌بینم، و دلیلش این است.»
عادت به پذیرفتن آنچه فقط یک مدیر ریسک می‌تواند انجام دهد، به معنای استفاده از یک دیدگاه جامع برای «دیدن گوشه و کنار» و تصمیم‌گیری‌های دشوار است. مدیران ریسک باید از بحران‌های گذشته درس بگیرند، بحران بعدی را پیش‌بینی کنند، مسئولیت را به یک تیم مورد اعتماد واگذار کنند و منابع – و زمان خود – را مدیریت کنند. با توجه به تمام مسئولیت‌های جدیدی که مدیران ریسک بر عهده می‌گیرند، باید یک عادت نهایی را به کار گیرند که آنها را متعادل و آماده نگه دارد.
عادت ۶: به طور مداوم اثربخشی شخصی را رصد کنید و برای مدیریت زمان گام بردارید.
مدیران ریسک موفق همچنین در مورد اثربخشی خود تأمل می‌کنند. آنها در مورد نحوه گذراندن وقت، تعیین اهداف و اولویت‌بندی خود بی‌وقفه و سنجیده عمل می‌کنند. آنها با شناسایی استراتژی‌هایی برای حفظ تعادل کار-زندگی و پایداری بلندمدت خود، تعادل را حفظ می‌کنند. این مدیران ریسک می‌دانند که اجرای یک عملکرد ریسک یک ماراتن است که گاهی اوقات با سرعت انجام می‌شود. آنها نظرات دیگران را جویا می‌شوند، مرتباً با همتایان صنعت خود ملاقات می‌کنند و در عین حال یک حلقه داخلی از مشاوران نزدیک ایجاد می‌کنند که از آنها برای حفظ ثبات و به‌روز ماندن استفاده می‌کنند.
بسیاری از مدیران ریسک آنچه را که به عنوان پارادوکس این نقش می‌بینند، برجسته کردند. با توجه به دیدگاه گسترده و متقابل آن در مورد موسسه، این یکی از جالب‌ترین نقش‌های شغلی آنهاست. با این حال، به دلیل طیف وسیعی از مسائلی که باید رسیدگی شود و خواسته‌های مختلف ذینفعان، این امر یکی از چالش‌برانگیزترین‌هاست.
نحوه مدیریت زمان و منابع توسط یک CRO فراتر از اثربخشی شخصی است. الگو بودن بسیار مهم است. نحوه ایجاد تعادل بین کار و زندگی و تعیین مرزهای هر یک توسط یک CRO برای ایجاد انگیزه در تیم – و خودشان – مهم است. بنابراین، نظرات خانواده و دوستان نادیده گرفته نمی‌شود. بسیاری از CROهای موفق چیزی دارند که آن را “حلقه اعتماد” می‌نامند که امکان بازخورد صادقانه را فراهم می‌کند.
این شامل افرادی در داخل سازمان می‌شود که در مورد عملکرد CRO احساس راحتی می‌کنند، و همچنین صداهای بیرونی. CROها می‌گویند هر چه صداهای بیشتری وجود داشته باشد، هنگام تلاش برای سنجش اثربخشی کلی آنها بهتر است.
[نظر مادرم این بود] هر وقت کاری انجام می‌دهید، همیشه به این فکر کنید که شش ماه بعد چگونه به نظر خواهد رسید… اگر این به معنای انجام کاری است که باعث اخراج شما می‌شود، حداقل… می‌توانید بگویید که به دلیل مخالفت با اصل بوده است و نه به این دلیل که خودتان را فروخته‌اید.
ماهش آدیتیا -مدیر ارشد بازاریابی، گروه سانتاندر
با وجود تمام ارزش مشاوران نزدیک، مدیران ارشد بازاریابی به زمانی برای مطالعه و تحقیق نیاز دارند.استراتژیک فکر کنید. آنها باید در مورد مسائل جاری بدانند، با افراد در صنعت ملاقات کنند، به کنفرانس‌ها بروند و در اتاق‌های فکر شرکت کنند.
برای بهره‌مندی از این دیدگاه‌ها بدون غرق شدن در کار، مدیران ارشد بازاریابی باید زمان را نه تنها برای تیم‌هایشان، بلکه برای خودشان نیز تفویض و مدیریت کنند. مدیران ارشد بازاریابی زمان‌های متفاوتی را صرف مسائل مربوط به ریسک روزانه می‌کنند. اما همه آنها حداقل یک پنجم وقت خود – به طور متوسط ۲۹ درصد – را صرف یافتن و آماده شدن برای خطرات احتمالی کرده‌اند. طبق نظرسنجی ما، برخی تا ۷۳ درصد از وقت خود را صرف تهدیدهای آینده می‌کنند.
یکی از مدیران ارشد بازاریابی به ما گفت که پس از دریافت بازخورد، برنامه کاری خود را تنظیم کرده تا تعادل بهتری را برای تیم خود – و خودشان – ایجاد کند. دیگری گفت که اولویت‌بندی مؤثر مسئولیت‌ها می‌تواند شامل اقدامات ساده‌ای مانند کاهش جلسات یک ساعته به نیم ساعت باشد. و بسیاری از آنها به دریافت تشویق از همسرانشان و گنجاندن ورزش در برنامه‌های روزانه خود اشاره کردند.
برای همه مدیران ارشد بازاریابی موفق، مشارکت در خوداندیشی و سنجش عملکرد برای استقامت لازم برای این نقش بسیار مهم است. دریافت اطلاعات از منابع حرفه‌ای و شخصی تضمین می‌کند که کار مانع زندگی نمی‌شود.
شش عادت مدیران ارشد ریسک بسیار موفق – صراحت در مورد هدف ریسک و تاب‌آوری و حمایت از آن، سرمایه‌گذاری در نسل بعدی رهبری، رهبری فراتر از ریسک، همکاری با سرپرستان، تمرکز بر نقش منحصر به فرد خود و بهبود مداوم اثربخشی خود – شیوه‌های ضروری هستند که آنها را قادر می‌سازد تا با چالش ریسک‌های بی‌سابقه امروزی روبرو شوند.
در نهایت، این عادت‌ها ناشی از نیاز مبرم به تاب‌آوری هستند و برای نهادینه کردن یک فرهنگ ریسک قوی در سازمان بسیار مهم هستند. مدیران ارشد ریسک با اتخاذ این عادت‌ها می‌توانند نقش خود را از مدیران ریسک به رهبران تأثیرگذاری که موفقیت و پایداری سازمان را در محیطی دائماً در حال تغییر هدایت می‌کنند، تکامل دهند.
