1-مقدمه
در ابتدا بد نیست که راجع به واژه فراکتال که در زبان فارسی به همین صورت بکار می رود توضیحی داده شود .
فراکتال یا بَرخال، ساختاری هندسی است که با بزرگ کردن هر بخش از این ساختار به نسبت معین، همان ساختار نخستین به دست آید. به گفتاری دیگر فراکتال ساختاری است که هر بخش از آن با کلش همانند است. فراکتال از دور و نزدیک یکسان دیده می‌شود. به این ویژگی خودهمانندی گویند. این تعریف به ما کمک می کند تا با توجه به فناوری هولوگرام و نظریه جهان هولوگرافیک نیز ارتباط برقرار کنیم . البته این موضوع اخیر خود نیاز به گزارش مستقلی دارد .
در مباحث نوآوری این واژه را باید با مفهمی که ارایه شد در نظر گرفت . برای توضیح بیشتر اینگونه می توان ابراز داشت که نوآوری موفق باید ساده باشد، ولی در دنیای واقعی کسب و کار این امر همیشه ساده نیست. در حوزه تفکر نوآورانه اگر مانند فراکتال‌ها، ساختارهای زیرینی وجود داشته باشند که در سطوح مختلف تولید مثل کنند چه اتفاقی خواهد افتاد؟
نوآوری با ذهن انسان ها شروع می شود و در حقیقت فرایند تکمیل نوآوری نوعی شرط بندی روی ایده های مردم است. کارآفرینان در این زمینه ریسک می کنند درست مثل ورزش کردن این عادت را پیدا می کنند. کارآفرینی نوآورانه یک سفر است. این امر یک اثر بازتابی در خصوص یک پدیده پیچیده است . کسانی که پویایی تغییرات را که باعث نوآوری و کارآفرینی می دانند آن را درک می‌کنند، و به واقعیتی در جهان کسب و کار تبدیل می کنند .
2- چرا “نوآوری فراکتال” شعاری جدید برای شرکت های برنده در سطح جهانی است
BYArindam Bhattacharya و Hans-Paul Buerkner-13 فوریه 2023 -YUYU CHEN / انتشارات آینده از طریق گتی ایماژ
زنی با خودروی مفهومی آیرو در یک نمایندگی خودرو در شانگهای چین عکس می گیرد. Airo یک سرمایه‌گذاری مشترک SAIC Motors و Alibaba است و نمونه‌ای از نوآوری باز مشترک است که مشخصه شرکت‌هایی است که به دنبال مزایای فراکتال هستند.
بر اساس تحلیل گروه مشاوره بوستون، 9 شرکت از 10 شرکت برتر خودروهای الکتریکی در چین، مالک بزرگترین بازار خودروهای برقی جهان، هستند. این رتبه بندی نقطه مقابل بازار سنتی خودروهای موتور احتراق داخلی است، جایی که 9 مورد از 10 برند برتر جهانی (در سرمایه گذاری مشترک با شرکای چینی) هستند.
چه چیزی چرخش ناگهانی بخت این خودروسازان چینی را در این مدت کوتاه در صنعتی که بیش از یک قرن قدمت دارد، توضیح می دهد؟
این به این دلیل اتفاق افتاده است که همانطور که در مقالات قبلی Fortune بحث کردیم، قوانین رقابت با تکه تکه شدن جهان از سه نیروی تغییر دهنده تغییر کرده است:
- شکستن اجماع ژئوپلیتیک
- پیشروی دیجیتالی شدن
- و ظهور نوآوری “فناوری عمیق”
و عواقب آن برای شرکتهای سنتی جهانی عمیق است: قدرت به سمت مصرف‌کنندگان محلی می‌رود.
زمین بازی جهانی در حال تبدیل شدن به انبوهی از “مینی زمین های بازی” محلی است که به سرعت در حال تکامل هستند. و برندگان آن شرکتهای محلی، حتی تازه‌واردانی هستند که نیازهای متفاوت هر زمین بازی کوچک را با سرعت، پاسخگویی و نوآوری برآورده می‌کنند.
ما این مبنای جدید رقابت را «مزیت فراکتال» می نامیم. مقیاس جهانی و برند دیگر تضمین کننده موفقیت در این دنیای جدید نیست.
اینطور نبود که بازیگران جهانی با مدل های برقی خود در بازار چینی که به سرعت در حال رشد است، دیر کرده باشند. اما شرکت های چینی خودروهای برقی برای اولین بار با راه حلی مخرب ( تغییر دهنده ) و برتر برای نیازهای مشتریان چینی پیشرفته دیجیتال وارد بازار شدند. این امر مستلزم بازنگری در فرآیند نوآوری سنتی است. و بدون ذهنیت سنتی و میراث مهندسی رقبای جهانی خود برای عقب نگه داشتن آنها، بازیکنان چینی به سرعت به سمت این رویکرد جدید که ما آن را نوآوری فراکتال می نامیم چرخیدند.
برای شرکتهای جهانی، فرآیند نوآوری که در قرن گذشته برندگان را ایجاد کرد، می‌تواند به بزرگترین مانع موفقیت در دوره کنونی تبدیل شود – مگر اینکه بر نوآوری فراکتال تسلط داشته باشند و نه تنها نحوه نوآوری، بلکه آنچه را که خلق می‌کنند نیز تغییر دهند.
ایجاد راه حل های فراکتال مشتری، نه محصولات جهانی
امروزه شرکت های جهانی محصولات جهانی را برای مصرف کننده جهانی ایده آل ایجاد می کنند. آنها این کار را با اتخاذ رویکردی که ما آن را «خروج محصول» می‌نامیم انجام می‌دهند: یک تیم تحقیق و توسعه متمرکز، تجزیه و تحلیل نیاز مشتری را به محصولات جدیدی تبدیل می‌کند که برای برآوردن نیازهای متوسط مشتری جهانی طراحی شده‌اند، بدون اینکه عملکرد، کیفیت، و مهم‌تر از همه آستانه های هزینه محور و حاشیه سود مقیاس‌ها نقض شود.
در مقابل، شرکتهای فراکتال راه‌حل‌هایی برای مشتری ایجاد می‌کنند که محلی، سفارشی، حتی شخصی‌شده است و نه تنها بر برآورده کردن نیازهای فعلی، بلکه بر پیش‌بینی نیازهای آینده مشتریان نیز تمرکز دارد. آنها این کار را با اتخاذ رویکردی که ما آن را «مشتری در ورود» می‌نامیم انجام می‌دهند: آنها کل سفر مشتری را در نظر می‌گیرند (که خیلی قبل از خرید محصول اصلی شروع می‌شود و مدت‌ها بعد از خرید محصول اصلی به پایان می‌رسد) و از منحصربه‌فرد بودن و داده ها ی بی‌درنگ مشتری محلی استفاده می‌کنند..
ساده به نظر می رسد. اما اینطور نیست: به مجموعه پیچیده ای از انتخاب های طراحی منجر می شود. برای توضیح منظورمان، اجازه دهید به مثال خودروی الکتریکی ادامه دهیم (اگرچه محصولات زیادی وجود دارند که الگوی توسعه مشابهی را نشان می‌دهند).
در اصل، خودروها صرفاً محصولات فیزیکی بودند که برای حرکت از نقطه A به نقطه B طراحی شده بودند. سپس، هنگامی که آنها با نرم افزاری برای بهبود عملکرد ساخته شدند، به “رایانه های روی چرخ” تبدیل شدند. اکنون مدرن‌ترین خودروها – و به‌ویژه وسایل نقلیه الکتریکی – در حال تبدیل شدن به «تلفن‌های هوشمند روی چرخ» هستند: «راه‌حل‌هایی» کامل که طیف گسترده‌ای از خدمات میکرو دیجیتال را برای شخصی‌سازی تجربه رانندگی به مشتریان ارائه می‌دهد. اما تنها راه حل هایی هستند که برای بومی سازی مقرون به صرفه در بازارها، شخصی سازی برای مشتریان و انطباق با نیازهای آینده طراحی شده اند که برنده می شوند. بازیکنان EV چینی برنده هستند زیرا آنها راه حل بهتری را برای مشتریان چینی طراحی کرده اند.
چهار راه برای ایجاد فرآیند نوآوری فراکتال
در نگاه اول، ترکیب طراحی جهانی مقرون به صرفه با سفارشی سازی محلی پرهزینه، کاری غیرممکن به نظر می رسد. اما فرآیند نوآوری فراکتال به شرکت ها اجازه می دهد دایره را مربع کنند. برای پیروی از نمونه آنها، شرکت های جهانی سنتی باید چهار تغییر اساسی در نحوه نوآوری خود ایجاد کنند.
1. از محصول “ثابت” تا راه حل “همه کاره”.
خودروها قبلاً به عنوان ساختارهای محصول “ثابت” یکپارچه طراحی می شدند. در حال حاضر، خودروهای برقی به عنوان ساختارهای سه لایه «همه کاره» طراحی می‌شوند – با یک لایه سخت‌افزار، یک لایه نرم‌افزاری تعبیه‌شده (که گاهی اوقات «سخت‌افزار هوشمند» نامیده می‌شود) و یک لایه خدمات میکرو. هر لایه به گونه ای طراحی شده است که امکان دستکاری سریع، مقرون به صرفه و مستقل (یعنی بدون نیاز به تغییر طرح لایه های دیگر) را با استفاده از سه اهرم طراحی – مدولار (برای سخت افزار)، (برای نرم افزار)، و طراحی مبتنی بر API برای خدمات میکرو ابری فراهم کند.
با چنین ساختار منعطفی، طراحان می توانند تصمیم بگیرند که کدام قسمت ها باید در مقیاس جهانی طراحی شوند و کدام برای بومی سازی، سفارشی سازی و انطباق سریع. همچنین، با ادغام فناوری ابری با طراحی مبتنی بر API، آنها می توانند با طراحان خارجی و مبتنی بر بازار محلی که به مشتریان نزدیک هستند همکاری کنند و اطمینان حاصل کنند که عملکرد و برنامه ها می توانند به طور مکرر، فوری و مقرون به صرفه به روز شوند.
2. از طراحان محصول تا معماران راه حل
با توجه به پیچیدگی، انتخاب طراحی مناسب آسان نیست و نیاز به طبقه جدیدی از طراحان به نام «معماران راه حل» دارد. اینها کارشناسانی هستند که تفکر طراحی و مهارت های فردی و ارتباطی برای میانجیگری بین نیازهای اغلب متضاد فناوری و تحقیق و توسعه مبتنی بر کیفیت، تیم مدیریت محصول که می خواهد هر نیاز هر مشتری محلی را برآورده کند و تیم مالی که می خواهد هزینه ها را به حداقل برساند، دارند.
این کارشناسان باید در موارد زیر تصمیم بگیرند: هوش پردازشی که عملکردها و در نهایت درآمد را هدایت می کند، کجا باید قرار گیرد؟ آیا باید در سخت افزار باشد یا در نرم افزار تعبیه شده یا در فضای ابری؟ شرکت چقدر باید برای نیازهای فعلی و آینده طراحی کند؟ به عنوان مثال، آیا ظرفیت ریزتراشه فقط برای رفع نیازهای پردازش فعلی کافی است (و در نتیجه محصول را مقرون به صرفه می کند) یا باید شامل ظرفیت اضافی برای برآوردن نیازهای پردازش آینده، گاهی اوقات ناشناخته باشد (که خطر منسوخ شدن زودهنگام را کاهش می دهد اما باعث افزایش هزینه می شود. هزینه های اولیه)؟ میزان پاسخگویی شرکت‌ها به این سؤالات بهتر از رقبای خود، پتانسیل برنده شدن پیشنهاد مشتری را تعیین می‌کند.
3. از طراحی بسته تا نوآوری باز
برای ارائه این نوع راه‌حل‌های همه‌کاره، شرکتهای جهانی باید ذهنیت شرکتی جدیدی را پرورش دهند. بسیاری از شرکتهای سنتی رویکردی «بسته» به نوآوری دارند: آنها تصمیم می‌گیرند که مشتریانشان به چه چیزی نیاز دارند و سعی می‌کنند همه چیز را طراحی یا کنترل کنند. در مقابل، شرکتهای فراکتال نوآوران «باز» هستند: آنها از نزدیک با مشتریان کار می‌کنند تا در زمان واقعی هر نقطه «اصطکاک» در طول سفر مشتری و هر نیاز نوظهور مشتری را شناسایی کنند. سپس، آنها آزمایش‌های طراحی «زنده» را با استفاده از ارتشی از نوآوران خارجی برای طراحی خدمات، قابلیت‌ها و برنامه‌های کاربردی جدید اجرا می‌کنند.
نوآوری باز کلید موفقیت خودروسازان چینی EV بوده است. به عنوان مثال، SAIC Motor، بزرگترین خودروساز چینی، با علی بابا، رهبر دیجیتال چین، برای توسعه Banma، یک پلت فرم باز اطلاعات سرگرمی، همکاری کرد. امروزه، این راه‌حل پیش‌فرض اینترنتی برای خودروهای برقی چینی است و همانطور که SAIC می‌گوید، نقش خودرو را «از ابزار سفر ساده به ترمینال هوشمند تحرک» تغییر می‌دهد. برای تکرار این نوع موفقیت، شرکت های جهانی سنتی باید بر ترس خود از از دست دادن کنترل (به ویژه در رابطه با مالکیت معنوی و مسائل کیفیت) غلبه کنند، با سایر شرکت ها و مشتریان شریک شوند و تیم های طراحی خود را با فرستادن پرسنل کلیدی به بازارهای کلیدی متمرکز کنند.
4. از حاشیه ناخالص جهانی تا بازده سرمایه به کار گرفته شده
در نهایت، شرکت های جهانی باید با اقتصاد جدید نوآوری فراکتال کنار بیایند. به طور کلی، آنها یک معیار ساده برای هر محصول جدید دارند: آیا سود ناخالص مورد انتظار بازار مالی را تامین می کند؟ بیایید دوباره به ماشین نگاه کنیم. برای رسیدن به هدف، تیم مرکزی تحقیق و توسعه تلاش می‌کند تا با طراحی یک خودروی جهانی با حدود 90 درصد هزینه ثابت روی تعداد پیش‌بینی‌شده خودروهای فروخته شده در سراسر جهان، صرفه‌جویی در مقیاس را به حداکثر برساند. مشکل این است که این رویکرد، طراحی راه‌حل‌های فراکتالی که دایره را با بومی‌سازی برای بازارهای مختلف مربع می‌کنند، به اندازه کافی انعطاف‌پذیر و نوآورانه برای برآورده کردن نیازهای آینده دشوار، و قابل فروش در قیمت‌های پایین‌تر، اگر نگوییم غیرممکن، دشوار می‌کند.
شرکتهای فراکتال با در نظر گرفتن حاشیه‌های ناخالص، بلکه با در نظر گرفتن یک هدف دیگر، مشکل را حل می‌کنند: بازده سرمایه به کار گرفته شده. (RoCE) آنها با استفاده از ساختار لایه‌ای و مدولار، نه برای میانگین جهانی، بلکه برای مجموعه‌ای از هشت تا 10 بازار «طراحی محلی» طراحی می‌کنند. در حالی که این امر هزینه ثابت را که می تواند در مقیاس جهانی به حدود 70% یا 80% کاهش دهد، محدود می کند، همچنین به شرکت ها اجازه می دهد تا از هزینه های توسعه محلی کمتر سرمایه گذاری کنند و در نتیجه RoCE را افزایش دهند، قیمت های رقابتی تر را معرفی کنند و شانس فروش بالاتر را افزایش دهند.
زمان تغییر است
چشم انداز رقابت جهانی تغییر کرده است. برای برنده شدن، شرکتهای جهانی دیگر نمی‌توانند یک محصول متوسط جهانی را با استفاده از فرآیند نوآوری سنتی ارائه کنند، هرچند که خوب طراحی شده باشد. در عوض، آنها باید راه حل های فراکتال را طراحی کنند تا نیازهای محلی را به سرعت در حال تغییر برآورده کنند. انجام این کار مقرون به صرفه ، آسان نیست – اما تفاوت بین برد و باخت در دنیای پراکنده و سریع در حال تغییر امروزی است.
آریندام باتاچاریا مشاور ارشد گروه مشاوره بوستون است. او مدیر عامل سابق و شریک ارشد BCG و یکی از بنیانگذاران موسسه BCG هندرسون است. او همچنین رئیس سابق BCG هند است.
Hans-Paul Buerkner مدیر عامل و رئیس بازنشسته جهانی در BCG و مدیر عامل و رئیس سابق BCG است.
3-مورد کاوی
نوآوری هسته اصلی تجزیه و تحلیل موفقیت آمیز و تحول دیجیتال است
سرعت بخشیدن به موفقیت خود با یک موتور نوآوری که اولویت ها، استراتژی و استعدادها را هماهنگ می کند.
- افرادی که آنقدر دیوانه هستند که فکر می کنند می توانند دنیا را تغییر دهند، همان هایی هستند که این کار را می کنند. اپل “متفاوت فکر کن” 1997
رهبران سازمانی اغلب در نظر می گیرند که چگونه و چه زمانی باید به نوآوری در تلاش های تحلیلی و تحول دیجیتال خود فکر کنند. اما، زمان تغییر کرده است. برای همگام شدن در یک محیط تجاری و فناوری که به سرعت در حال تغییر است، نوآوری دیگر یک انتخاب نیست. یک امر ضروری است.
بازار با تغییرات فناوری در حوزه‌های هوش مصنوعی، زنجیره بلوکی و محاسبات در حال تغییر شکل است. مدل‌های کسب‌وکار نیز در حال تغییر هستند، زیرا پلتفرم‌های جدید، مدل‌های مستقیم به مصرف‌کننده و نوآوری‌های موبایل همچنان بازار را تکان می‌دهند. همه این تغییرات فرصت های بزرگی را برای کسانی ایجاد می کند که نوآوری را امری ضروری می کنند. برای برنده شدن ، رهبران باید از روز اول نوآوری را در هسته اصلی تلاش خود قرار دهند. ایجاد یک موتور نوآوری یکپارچه قوی برای موفقیت در تجزیه و تحلیل و تحول دیجیتالی ضروری است.
همانطور که استراتژی برنده شدن و مدل عملیاتی خود را می سازید، بر روی سه عنصر کلیدی برای ساخت موتور نوآوری خود تمرکز کنید:
نوآوری هسته اصلی تجزیه و تحلیل برنده و تحول دیجیتال است
1. آنچه مهم است ، در حال تغییر است
در هر مقطع زمانی، «آنچه مهم است» و اینکه چگونه در حال تغییر است برای تحول موفقیت آمیز شما حیاتی است. برخی آن را ارزیابی چشم‌انداز، بررسی صنعت، وارد کردن بیرون، بیان مدل کسب‌وکارتان، یا هر بیان دیگری از درک «آنچه مهم است» در شرکت، صنعت، و دسته‌بندی شما و چگونگی تکامل آن در حال حاضر و در سال‌های آینده می‌نامند. . تنها چیزی که حتمی است این است که نیروهایی که بر «آنچه مهم است» تأثیر می‌گذارند در حال حاضر تغییر می‌کنند، چه آن را بدانید و دوست داشته باشید یا نه!
جان پپر رئیس سابق هیئت مدیره، رئیس و مدیر اجرایی P&G در کتاب اصلی خود، “What Really Matters” اهمیت این رویکرد را در رابطه با برندهای برنده به اشتراک می گذارد. او “عوامل موفقیت در برندسازی” را که برای ایجاد برندهای رهبری و جوان نگه داشتن آنها سال به سال لازم است، بیان می کند: “تنها زمانی که همه این عوامل وجود داشته باشند – نه سه یا چهار، بلکه همه آنها – است که ما خود را حفظ می کنیم و سوابق خود را در ایجاد برندهای رهبری بهبود ببخشیم.” او پنج عامل «مهم» و چگونگی شکل دادن به موتور نوآوری و نیروهای پیرامون آنها را تعریف می کند:
جالب اینجاست که آخرین عامل، استعداد، علاقه ای بوده و هست که جان هرگز از نوآوری و سرمایه گذاری در آن دست نمی کشد. حتی اکنون، سال ها پس از بازنشستگی از P&G، مربیگری او مانند همیشه مرتبط است.
عوامل موفقیت در حال تحول در تجزیه و تحلیل سازمانی: از سال 2010 تا امروز
بیایید به تجزیه و تحلیل و اینکه چگونه هوش مصنوعی، اتوماسیون فرآیند رباتیک و سایر عوامل موفقیت موتور نوآوری شما را شکل می دهند نگاه کنیم. در سال 2010، MIT نمودار جالبی را منتشر کرد: “تحلیل، مسیر جدید ارزش.”
در سال 2010، این بینش‌های کلیدی را در مورد اینکه کجا باید نوآوری در برنامه‌های تحلیلی پیشرو مانند P&G را هدایت کرد، ارائه کرد. در P&G ما محیط Business Sphere را ایجاد کردیم تا از داده‌های جهانی بلادرنگ استفاده کنیم تا تصمیم‌گیری تجاری را تقویت کنیم. ما شروع به آزمایش تجزیه و تحلیل پیشرفته‌تر در سطح فروشگاه/SKU کردیم، مشارکت‌های استراتژیک با بازیگران کلیدی در این حوزه‌های تحلیلی حیاتی ایجاد کردیم و تأثیر قابل‌توجهی در سراسر کسب‌وکارها داشتیم.
اکنون کاملاً واضح است که نیروهای “چه اهمیت دارد” در حوزه تحلیلی در حال تغییر هستند. تکامل بعدی در حال شکل گیری است و چیزی شبیه به این است:
همانطور که تحول خود را پیش می‌برید، تلاش‌های نوآوری خود را حول «آنچه مهم است» و نیروهایی (مثلاً هوش مصنوعی) که در سال‌های آینده به آنها شکل می‌دهند، بسازید. شرکتهای تحلیلی پیشرو و متحول‌کننده دیجیتال، از استعدادهای داخلی و شرکای استراتژیک برای ایجاد مزیت رقابتی در حال حاضر و آینده استفاده خواهند کرد.
- بزرگترین خطر برای اکثر ما این نیست که هدفمان خیلی بلند است و آن را از دست می دهیم، بلکه این است که خیلی پایین است و به آن می رسیم. میکل آنژ
- تصمیم در مورد پذیرش یک مدل کسب و کار جدید نیست، بلکه در مورد زمان، چگونگی و سرعت انجام آن است! فیلیپو پاسرینی، مدیر سابق P&G و رئیس خدمات مشترک جهانی
2. یک استراتژی نوآوری یکپارچه در استراتژی کسب و کار خود بسازید
مانند هر استراتژی خوب، نوآوری نیز مستلزم سخت گیری در انتخاب های سفارشی است: کجا بازی کنید، چگونه برنده شوید، قابلیت های مورد نیاز، اندازه گیری موفقیت، سیستم های مدیریت مورد نیاز، و چشم انداز آرزوی شما.
یک استراتژی نوآوری یکپارچه با تمرکز بر نوآوری شما در سه حوزه (که کاملاً با مدل کسب و کار شما مرتبط است) بر روی اهداف کوتاه مدت و بلند مدت تمرکز می کند:
نوآوری هسته اصلی تجزیه و تحلیل برنده و تحول دیجیتال است
1. نوآوری برای رهبری صنعت
این گاهی اوقات “نوآوری پایدار” نامیده می شود. بر روی محصولات یا راه‌حل‌های فعلی شما متمرکز است تا بر روندهای مصرف‌کننده جدید (تمرکز «چه کسی»)، گسترش عمودی یا افقی به مجاورت‌ها یا گسترش جغرافیایی متمرکز بماند. ادامه نوآوری در هسته حیاتی است.
به این فکر کنید که چگونه نوآوری تحلیلی را به حوزه های اصلی مانند ارتباطات، مدیریت دانش، برنامه های CRM موجود خود و موارد دیگر وارد خواهید کرد. گاهی اوقات نوآوری در هسته روزانه می تواند برای شرکت و کارمندان شما موفقیت آمیز باشد.
2. نوآوری برای تغییر صنعت
این بخش از تمرکز بر نوآوری به دنبال شکل دادن به چشم انداز صنعت است تا آن را به نفع شما تغییر دهد. این بر نوآوری تحول آفرین متمرکز است. با هدف ایجاد مزیت رقابتی بر روی “چگونه” متمرکز شده است.
به این فکر کنید که چگونه تحولات دیجیتال و تحلیلی روابط خارجی را به نفع شما متمایل می کند. تجزیه و تحلیل به یک “ارز” بین شرکای تجاری تبدیل شده است. آیا از آن برای شکل دادن به بررسی‌های تجاری خارجی، راه‌اندازی محصول، تعاملات با مصرف‌کننده و سایر حوزه‌های کلیدی که برای مصرف‌کنندگان شما اهمیت دارد، استفاده می‌کنید؟
3. نوآوری برای ایجاد صنایع جدید
این حوزه از نوآوری دارای بالاترین ریسک و پاداش است. تمرکز آن بر ایجاد مصرف جدید در جایی است که قبلا وجود نداشت. با هدف ایجاد اختلال در بازار بر روی “چی” متمرکز شده است. این نیز برای شرکت های بزرگ سخت ترین مورد است، زیرا بسیاری از فرآیندها بر هدایت مدل کسب و کار فعلی تمرکز می کنند.
اینها پروژه های “عکس های ماه”، “نمایی” یا “عملیات سیاه” شما هستند. این تحول دیجیتال و تحلیلی است که به طور کامل در کسب و کار فعلی، فرآیند کسب و کار، اتکا به وضعیت موجود گران قیمت، یا تحول و صنعت شما ایجاد شده است. اگر سعی نمی‌کنید این کار را انجام دهید، به شما اطمینان می دهم که کسی سعی دارد آن را با شما انجام دهد.
- دلیل اینکه چرا برای شرکتهای موجود سرمایه‌گذاری بر نوآوری‌های مخرب بسیار دشوار است این است که فرآیندها و مدل کسب‌وکارشان که آنها را در کسب‌وکار موجود خوب می‌سازد، در واقع آنها را در رقابت برای ایجاد اختلال بد می‌کند. کلیتون کریستنسن
برنامه های نوآوری شما باید در سه حوزه تعادل داشته باشد و به طور کامل با مدل های کسب و کار فعلی و آینده شما ادغام شود. اغلب اوقات گروه‌هایی را می‌بینم که روی «پروژه‌های نمایی» کار می‌کنند بدون اینکه درک تجاری، اعتبار یا شانسی برای موفقیت داشته باشند. این به سادگی یک مدل برای سوزاندن پول است.
3. استعداد ترکیبی خود را آزاد کنید
در پایان، نوآوری از افراد با استعدادی ناشی می شود که ارتباط برقرار می کنند، بینش ها را کشف می کنند، مشکلات را حل می کنند، ریسک می کنند یا رویکردهایی را ابداع می کنند که قبلاً هیچ کس ابداع نکرده است. استراتژی نوآوری و نتایج شما فقط به اندازه استعدادی است که در مقابل آن کار می کنید.
شانس ها را به نفع خود جمع کنید و از یک مدل استعداد ترکیبی استفاده کنید تا بهترین افراد در سازمان و شرکای استراتژیک خود را که روی آن کار می کنند کنار هم قرار دهید. نوآوری برای رشد کسب و کار شما و آنها حیاتی است. “شما نمی توانید هزینه های خود را برای رشد کاهش دهید” اکنون بیش از هر زمان دیگری معتبر است.
آیا بازیکنان برتر خود، «آب‌روهای» خود را در برابر بزرگترین فرصت‌های نوآوری خود قرار می‌دهید؟ جیمز لافرتی، پس از آن P&Gکه بعنوان معاون مراقبت از خانواده اروپا، مشاهدات باورنکردنی را در مورد تفاوت بین “شناگران” و “آب روندگان” ارائه کرد. در اینجا چند نکته کلیدی وجود دارد:
- هنگامی که با یک بحران شدید تجاری مواجه می شود، واکر آب ( آب رونده ) تمام انرژی خود را بر این تمرکز می کند که چگونه بر بحران غلبه کرده و همچنان نتیجه را ارائه دهد. شناگر اغلب به جای انجام یک کار عالی یعنی «فروش» پایه پایین‌تر تمرکز می‌کند.
- واکرهای آب به طور مداوم بر روی بهبود خود تمرکز می کنند و از خود می پرسند: “چگونه هر روز بهتر شوم؟” شناگران بیشتر بر روی خود تبلیغی تمرکز می کنند و از خود می پرسند: “چگونه خودم را بفروشم و موقعیتی را برای خودم فراهم کنم تا به ارتقای که شایسته آن هستم؟”
- واکرهای آب هر کاری را به یک وظیفه عالی تبدیل می کنند. شناگران فکر می کنند موفقیت یا شکست مبتنی بر داشتن یک “تکلیف خوب” است.
- واکرهای آب همیشه به موضوعی از این منظر برخورد می کنند که «چقدر می توانم آن را واضح و شفاف کنم؟» شناگران تمایل دارند موفقیت را با مدت، تعداد نمودار و تعداد اعدادی که می توانند در یک صفحه قرار دهند، اندازه گیری کنند. آنها به اشتباه کیفیت را با کمیت یکی می دانند.
- واکر های آب قدرت افراد در حال توسعه را راهی برای دستیابی به اهداف تجاری خود می دانند. شناگران تمایل دارند «به تنهایی پیش بروند» و به طور مداوم معتقدند که آنها به تنهایی باید محرک اصلی باشند.
- در نهایت، واکرهای آبی تمایل دارند به این فکر کنند که “چگونه بازی را تغییر دهم؟”، در حالی که شناگران روی “چگونه کسب و کار را توسعه دهم؟”
با پیچیدگی و سرعت نوآوری های دیجیتال و تحلیلی، داشتن شرکای استراتژیک مناسب که از نزدیک با شما کار می کنند نیز بسیار مهم است. من آن را طراحی سازمان ترکیبی می نامم. شما باید به دنبال سه ویژگی باشید:
1. مدیر عامل و رهبری آنها رهبران فکری هستند و “آن را دریافت می کنند”.
شرکت هایی با مدیران عامل که مدیران خوبی هستند خوب است. با این حال، شما به دنبال افراد و تیم‌هایی هستید که صنعت را شکل می‌دهند و موضوع “چه اهمیتی دارد” برای شما.
2. آنها واقعاً به مشارکت استراتژیک با مشتریان خود اعتقاد دارند و می خواهند.
آنها افراد برتر را استخدام می‌کنند و با شما کار می‌کنند، نوآوری را برای شما به ارمغان می‌آورند و با شما سرمایه‌گذاری می‌کنند زیرا معتقدند نوآوری یک برد-برد است. اگر شما برنده شوید، آنها برنده می شوند. اگر شما ببازید، آنها می بازند.
3. آنها بر “سرعت تا ارزش” تمرکز دارند.
همه چیز در مورد برنده شدن با کسب و کار شما است، نه کسب و کار آنها. خیلی اوقات، تامین کنندگان (نه شرکا) چیزی به شما می فروشند، و اینکه آیا ارزش ایجاد می کنید، مسئله شماست، نه آنها. شرکای استراتژیک ایجاد ارزش و سرعت در ارزش گذاری آنها را ضروری می دانند.
بعدی چیه؟
فرصت های بزرگی برای تقویت نوآوری از طریق تجزیه و تحلیل و تحول دیجیتال وجود دارد. کسانی که این کار را انجام می دهند، سازمان هایشان را در یک چشم انداز سریع در حال تغییر رشد خواهند دید و برای فردا آماده خواهند شد.
بنابراین، به یاد داشته باشید، آنقدر دیوانه باشید که فکر کنید می توانید دنیا را تغییر دهید:
با رویکرد صحیح به نوآوری، می توانید بازی را تغییر دهید. ………
درباره نویسنده
اندی والتر
اندی والتر یک حرفه ای مبتنی بر نتایج کسب و کار با تجربه گسترده در استراتژی، توسعه، اجرا و عملیات در سرویس های مشترک و فناوری اطلاعات است. او سازمان خدمات بازرگانی و تحویل (بیش از 1500 متخصص فناوری اطلاعات و چند منظوره) را برای خدمات تجاری جهانی Procter & Gamble (GBS) رهبری کرد. او مسئول IT و خدمات مشترک برای تمام واحدهای تجاری و بازارهای جهانی در سراسر جهان بود. تیم او مسئول توسعه قابلیت‌های دیجیتالی پیشرفته برای Procter & Gamble بود تا «در جایی که مهم‌تر است» با مصرف‌کنندگان، خریداران و خرده‌فروشان برنده شود. این شامل همه تجارت الکترونیک، خدمات مصرف کننده، BI/Analytics، راه حل های نیروی فروش، تحویل پروژه، خدمات فرآیند کسب و کار، و تلاش های A&D / بازسازی شرکت می شود.
4- نتیجه گیری
- نوآوری یک الزام برای باقی ماندن در عرصه ی ارزش آفرینی است .
- نوآوری فراکتال شتاب دهنده سیستم نوآوری است.
- مدیران باید فرهنگ نوآوری فراکتال را گسترش دهند .
- تحول دیجیتال یک محیط برای رشد و شکوفایی نوآوری است و بدون آن شکل نمی گیرد .
