5 اکتبر 2022 | مصاحبه
در این نسخه از صحبت‌های نویسنده، روبرتا فوسارو از انتشارات جهانی مک‌کینزی با امی گالو، یکی از ویراستارها در هاروارد بیزینس ریویو و سخنران پویایی محیط کار، درباره آخرین کتاب خود، با نام «همراهی: چگونه با هر کسی (حتی افراد دشوار) کار کنیم» صحبت می‌کند. انتشارات بازرگانی هاروارد، سپتامبر 2022). در این کتاب، گالو هشت نمونه از سخت‌ترین افرادی را که در محل کار با آنها سر و کار داریم ترسیم می‌کند: رئیس ناایمن، بدبین، قربانی، همتای منفعل و پرخاشگر، فرد آگاه، شکنجه‌گر، همکار مغرض. و اپراتور سیاسی – و راه هایی را برای تبدیل این دشمنان کاری بالقوه به متحدان پیشنهاد می کند. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.
امیدوار بودید با این کتاب چه مشکلی را حل کنید؟
ساده ترین راه برای گفتن آن «شب های بی خوابی» است. من داستانی را در کتاب در مورد ایمیلی که از نویسنده ای دریافت کردم تعریف می کنم که مرا متهم می کرد که به ارتباط انسانی اهمیت نمی دهم. سه شب متوالی نصف شب بیدار بودم و در مورد آن ایمیل فکر می کردم و نگران بودم. این یک ایمیل از شخصی بود که اساساً غریبه بود.
شما می توانید تأثیر آن را تصور کنید که یک پویایی منفی با کسی که هر روز با او کار می کنید وجود دارد. استرس زیادی ایجاد می کند. انرژی زیادی می گیرد، چه در حال انجام تعامل منفی باشیم و چه مدیریت تیمی که در آن این تعاملات اتفاق می افتد. من می‌خواستم مقداری از انعطاف‌پذیری بین‌فردی را به مردم بدهم که همه ما برای پیمایش پویایی‌های منفی با یک همکار به آن نیاز داریم – و این کار را به‌گونه‌ای انجام دهیم که نه تنها این پویایی‌ها را کمتر استرس‌زا کند، بلکه امیدوارم به ایجاد روابط مثبت‌تر نیز کمک کند.
چه چیزی شما را در نوشتن، تحقیق یا حتی در پاسخ اولیه به کتاب شگفت زده کرد؟
چیزی که بیش از همه مرا شگفت زده کرد، تغییری بود که از زمانی که نوشتن کتاب را از چند سال پیش شروع کردم و اکنون شاهد آن بودم. اولین باری که در لینکدین درباره این ایده برای کتابی در مورد کهن الگوهای افراد دشوار پست کردم، بیش از 300 داستان دریافت کردم، اما در مورد استفاده از اصطلاح «افراد دشوار» نیز واکنش‌های زیادی دریافت کردم – و به درستی هم چنین بود.
افراد به دلایل خاصی به روش های [خاصی] عمل می کنند. گاهی اوقات دلایل روانشناختی وجود دارد، گاهی اوقات دلایل اجتماعی وجود دارد، گاهی اوقات سوگیری در تعریف چیزی که ما آن را «سخت» می نامیم وجود دارد. مردم واقعاً مرا تشویق می‌کردند – و من خوشحالم که این کار را کردند – تا با موضوعات این تعاملات دشوار با همدلی، شفقت و مهربانی رفتار کنم که بخش بزرگی از کتاب است.
کمی به جلو حرکت کنید، و چیزی که ما شروع به دیدن آن کرده ایم تغییری در این مفهوم است که «آیا باید مهربان باشیم؟ آیا باید متفکر باشیم؟ آیا ما باید نسبت به افرادی که به ما بی احترامی می کنند یا شاید از انسانیت بی احترامی می کنند، سخاوتمند باشیم؟» این بر نحوه شروع صحبت من در مورد کتاب و نحوه خواندن کتاب تأثیر گذاشته است.
همدلی مهم است. با این حال، باید با همدلی نسبت به خودتان شروع کنید. این شرایط واقعاً سخت است. آنها به ما استرس زیادی وارد می کنند. آنها می توانند به رفاه ما آسیب بزنند. آنها می توانند به حرفه ما آسیب بزنند. پس روی آنچه نیاز دارید، به چه مرزهایی نیاز دارید و به چه دلسوزی به خود نیاز دارید تمرکز کنید.اگر انرژی باقی مانده است، مقداری از آن را به سمت طرف مقابل هدایت کنید – نه به این دلیل که او لیاقتش را دارد، بلکه به این دلیل که انجام این کار باعث می‌شود به موقعیتی دست پیدا کنید که بتوانید از تاکتیک‌هایی که در کتاب توضیح داده‌ام استفاده کنید. و رابطه خود را با آن شخص بهبود بخشید که در نهایت به نفع شما خواهد بود. ممکن است احساس خوبی داشته باشید که شخص را مستقیماً اخراج کنید، و بگویید: «تمام کردم»، اما این در اکثر مکان‌های کاری واقع بینانه نیست.
ما معمولاً چگونه تعارضات در محل کار را پردازش می کنیم؟ در مغز ما چه می گذرد؟
مغز ما وقتی با یک همکار در پویایی منفی هستیم، کار جالبی انجام می دهد. و این تا حدی به این دلیل است که ما آن تعامل منفی، یا آن ایمیل هولناک، یا آن شخصی که چشمانش را می چرخاند به عنوان یک تهدید درک می کنیم. ممکن است تهدیدی برای حس هماهنگی در محل کار باشد. ممکن است تهدیدی برای حرفه یا احساس هویت ما باشد: «من فکر می‌کنم من فردی هستم که به راحتی می‌توان با او کنار آمد، پس چرا این شخص زندگی کردن با این هویت را برای من آسان نمی‌کند که به خودم افتخار می‌کنم. ؟”
مغز ما تعارض را به عنوان یک تهدید درک می کند، و مغز ما کار خوبی برای تشخیص یک تهدید کوچک انجام نمی دهد، مانند کسی که چشمانش را به سمت ما می چرخاند، و یک تهدید بزرگ، مانند تعقیب شدن توسط یک خرس. ما اغلب در آن لحظات انتخاب‌های خوبی نمی‌کنیم، زیرا در حالت جنگ یا پرواز، واقعاً دو گزینه وجود دارد: می‌توانم خاموش شوم یا می‌توانم تهاجمی باشم. بنابراین، هدف این است که سعی کنید مغز را آرام کنید تا احساس خطر نکند، تا بتوانید انتخاب های منطقی در مورد نحوه مدیریت آن رابطه داشته باشید.
چیز دیگری که در مورد مغزمان می گویم این است که ما موجوداتی معناساز هستیم. ما به سرعت برای خود داستان تعریف می کنیم. و در آن داستان‌ها، ما اغلب خودمان را به عنوان قهرمان و شخص مقابل را به عنوان شخصیت شرور معرفی می‌کنیم، زیرا این یک میانبر آسان است. این یک داستان آسان است، اما اغلب داستان کامل نیست.
چگونه به هشت کهن الگو رسیدید؟
من پنج سال پیش کتابی در مورد برخورد با تعارض در محل کار نوشتم. متوجه شدم که بعد از اینکه صحبت‌ها یا کارگاه‌های آموزشی انجام می‌دهم، مردم به سراغ من می‌آیند و می‌گویند: «اوه، خیلی ممنون، این واقعاً مفید است، اما من این یکی از همکارها را دارم…» آنها داستانی در مورد کسی داشتند که به نظر می‌رسید. برای سرپیچی از انتظارات، جایی که توصیه ای که من به تازگی به اشتراک گذاشته بودم شاید در تلاش برای رسیدگی به تعارض با آن شخص موثر نبوده یا مولد نبوده است.
این افراد می پرسند: “چه کار کنم؟” شروع کردم به جمع‌آوری داستان‌های افرادی که توصیه‌های استانداردی را که در مورد نحوه رسیدگی به تعارض به اشتراک می‌گذاشتم سرپیچی می‌کردند. این منشأ کهن الگوها بود. طی چندین سال بعد، نظرسنجی هایی انجام دادم و از مردم پرسیدم: «با چه کسی سروکار دارید؟ سخت ترین همکاران شما چه کسانی هستند؟» و آنچه من بارها و بارها می شنوم همان دسته از افراد هستند.
در کتاب هشت دسته وجود دارد. مدیر ناامن، بدبین، قربانی، همتای منفعل-پرخاشگر، کسی که همه چیز را می داند، شکنجه گر – فردی که انتظار دارید مربی شما باشد اما در واقع زندگی شما را بد می کند – همکار مغرض و سپس اپراتور سیاسی وجود دارد.
در مورد یکی از رایج ترین کهن الگوها چه می توانید به ما بگویید: بدبین؟
بدبین کسی است که معمولاً رفتارهایی از خود نشان می دهد که احتمالاً برای همه ما آشناست. آنها از جلسات یا رهبری ارشد شکایت می کنند – اساساً همه چیز و همه چیز. آنها ممکن است اعلام کنند که یک پروژه جدید محکوم به شکست است، و بگویند: “ما آن را امتحان کردیم” یا “این هرگز اینجا اتفاق نخواهد افتاد.” یا فوراً به خطرات یک تاکتیک یا استراتژی که فکر می‌کنید مؤثر است اشاره می‌کنند.
افرادی که بدبین هستند تمایل به نوعی قدرت دارند. برخی بدبین ها به دلیل اضطراب یا حتی رنجش این رفتارها را از خود نشان می دهند. شاید آنها در سازمانی هستند که احساس می کنند با آنها بدرفتاری شده است، بنابراین از بدبینی به عنوان یک تاکتیک دفاعی برای محافظت در برابر بدرفتاری بیشتر استفاده می کنند. برخورد با یک همکار بدبین می تواند صدمات زیادی به شما وارد کند، از این نظر که مجبور هستید بارها و بارها آن منفی را بشنوید یا بارها و بارها به شما گفته شود که چیزی هرگز کارساز نخواهد بود، به خصوص زمانی که در تلاش برای انجام کارهای جدید هستید، زمانی که سعی در نوآوری دارد
خیلی آسان است که سریع قطبی شوید، جایی که فکر می کنید، “خب، من مثبت هستم و انها منفی هستند من یک خوشبین هستم آنها یک بدبین هستند.» اما همکاران بدبین نکات مثبتی نیز دارند. آنها تمایل دارند به خطرات اشاره کنند. آنها تمایل دارند که ما را وادار کنند در مفروضات خود تجدید نظر کنیم. آنها به ما کمک می‌کنند وقتی وارد طرح‌ها یا پروژه‌های جدید می‌شویم، یا وقتی چیزهایی را امتحان می‌کنیم، از عینک خوشرنگ استفاده نمی‌کنیم.
همچنین می توانید نقشی را به آنها بدهید. همه ما در مورد وکیل شیطان شنیده‌ایم—شما ممکن است این نقش را در جلسات خود به آنها محول کنید. آنها کسانی هستند که می توانند به خطراتی که دیگران نمی بینند اشاره کنند. وقتی مردم شروع به ادغام حول یک ایده می کنند، ممکن است به آنها روی آورید و بگویید: “به چه چیزی فکر نمی کنیم؟” واقعاً آن نقشی را که آنها ایفا می کنند روشن کنید، به طوری که به جای اینکه یک مزاحم باشند، در واقع در آن جلسات نقشی را ایفا می کنند.
شما نمی خواهید با بدبین ها طوری رفتار کنید که انگار کاملاً در اشتباه هستند، زیرا هرچه بیشتر بگویید “خطری وجود ندارد”، آنها بیشتر فکر می کنند که شما ساده لوح هستید تا واقع بین. شما می خواهید بخشی از دیدگاه آنها را تأیید کنید – شاید بخشی وجود داشته باشد که با آن موافق باشید – و سپس سعی کنید آنها را به روشی سازنده تر تشویق کنید.
آیا تاکتیک های ارتباطی شما باید تغییر کند اگر با یک رئیس در مقابل همتا صحبت می کنید؟
فرقی نمی‌کند با کسی که همسال است یا با کسی که در سلسله مراتب بالاتر از شما قرار دارد، سر و کار دارید، تاکتیک‌ها تقریباً یکسان است. با این حال، نحوه استفاده از آنها، زمان استفاده از آنها متفاوت خواهد بود. وقتی با کسی سروکار دارید که مثلاً ترفیع می‌شوید یا خیر، به پروژه‌ها منصوب می‌شوید یا این که آیا این افزایش حقوق را دریافت می‌کنید، باید یک ارزیابی ریسک متفاوت انجام دهید.
شما باید با دقت فکر کنید – به خصوص با کسی که از شما بالاتر است – که فقط روی خطرات متمرکز نیستید. بسیاری از مردم بلافاصله خواهند گفت: «من هرگز با رئیسم صحبت نمی کنم. این خیلی خطرناک است.» شما همچنین باید فکر کنید، “خطرات عدم صحبت کردن چیست؟” اگر در این مورد چیزی نگویید، به چه رفتارهایی اجازه ادامه دادن می دهید؟ چه تاثیری بر کاری که انجام می دهید خواهد داشت؟ چه تاثیری بر سطح استرس و رفاه شما خواهد داشت؟
این موارد مهمی هستند که باید هنگام تصمیم گیری در مورد بی خطر بودن صحبت کردن در نظر بگیرید. حقیقت این است که ممکن است اینطور نباشد. بسیاری از رئیس‌ها هستند که احساس ناامنی می‌کنند، نمی‌خواهند به چالش کشیده شوند، علاقه‌ای به شنیدن صحبت‌های افراد پایین‌تر از خود ندارند و شما باید این را بدانید. شما باید دیدگاه آن شخص را بخوانید و تصمیم بگیرید.
با این اوصاف، من فکر می‌کنم هر یک از تاکتیک‌ها می‌تواند مفید باشد اگر بدانید که خطرات آنقدر زیاد نیستند، و اگر می‌دانید این کسی است که ممکن است برای شنیدن بازخورد آماده باشد. بسیاری از تاکتیک ها نیز نیازی به رویارویی مستقیم ندارند. آنها اغلب در مورد تعیین هنجارها هستند. آنها اغلب در مورد تشویق افراد در جهت درست یا الگوبرداری از رفتاری هستند که می خواهید ببینید، همه اینها را می توانید با شخصی که از شما بزرگتر است انجام دهید.
تغییر به کار از راه دور چگونه بر توانایی ما برای داشتن مکالمات دشوار تأثیر گذاشته است؟
گسترش کار مجازی قطعاً بر نحوه تعامل ما با همکارانمان و مطمئناً نحوه تعامل ما با همکاران دشوار تأثیر گذاشته است. دو چیز وجود دارد که من به آنها اشاره خواهم کرد که واقعاً مقابله با افرادی را که این رفتارهای دشوار را نشان می دهند چالش برانگیزتر کرده است.
اول – و من از طرف خودم صحبت می‌کنم، اما فکر می‌کنم خیلی‌ها این احساس را دارند – وقتی چهره‌ای کوچک در این مربع کوچک روی صفحه نمایش می‌کنم و وقتی با همه‌ای که با آنها سروکار دارم کوچک هستند، احساس کمتر انسانی می‌کنم. چهره ها، روی جعبه های کوچک، روی صفحه نمایش. این واقعاً مانع از توانایی ما در احساس همدلی نه تنها با خود، بلکه با سایر افراد نیز می شود. این جنبه ای است که مقابله با پویایی های منفی را دشوارتر کرده است. وقتی [تعامل ها] از طریق این فناوری ها تعدیل می شوند، تمایلی به احساس احساسات مثبت نسبت به مردم نداریم.
دوم – این بارها و بارها گفته شده است، اما ارزش گفتن در زمینه روابط دشوار را دارد – وقتی با افراد در یک محیط مجازی تعامل داریم، اطلاعات زیادی را از دست می دهیم. من متنی را که آنها در آن نشسته اند از دست داده ام. آنها زمینه ای را که من در آن نشسته ام نمی بینند. ما بسیاری از نشانه‌های احساسی، نشانه‌های غیرکلامی را از دست می‌دهیم که اگر با کسی در اتاق بودیم، آنها را دریافت می‌کردیم.
من این داستان را در کتابم درباره شخصی که با شخصی از طریق Zoom در حال تعامل بود به اشتراک گذاشتم. او مدام فکر می کرد که همکارش چشمانش را روی او می چرخاند و او داشت ناامید می شد. این اتفاق افتاد، و این اتفاق افتاد، و در کل این حادثه بین آنها منفجر شد. او در نهایت متوجه شد که او فکر می کند که او در حال چرخش چشمانش است، زمانی که در واقع به ساعتی در بالای صفحه نمایش خود نگاه می کند، و او این کار را به سرعت انجام می دهد زیرا می خواست به او نشان دهد که توجه دارد. دوباره، ما فکر می کنیم، “اوه، من آن شخص را می بینم. حالات چهره آنها را می بینم. متوجه شدم.» اما شما زمینه را ندارید. و این فقط تعاملات ما را برای سوء تفاهم آماده می کند.تعاملات زوم جنبه مثبتی نیز داشته است، به ویژه برای افرادی که با همکار دشواری سر و کار دارند که فکر نمی‌کنند رفتارشان را تغییر دهد، یا چیزهای زیادی را امتحان کرده‌اند و هیچ پیشرفتی در آن وجود نداشته است. رابطه – به شما کمی فاصله می دهد. شما مجبور نیستید هر روز آن شخص را ببینید. شما مجبور نیستید در اتاق جلسه بنشینید و تماشا کنید که آنها صحبت های مردم را از چپ و راست قطع می کنند. می‌توانید صفحه را ببندید و تمام روز با آنها کار کنید. این واقعاً به ما کمک می کند تا از خود محافظت کنیم، به خصوص در مقابل افرادی که در تغییر پویایی تلاش کرده ایم و موفق نشده ایم.
هویت چگونه نشان می دهد که از کدام تاکتیک ها می توانید برای مدیریت روابط با همکاران دشوار استفاده کنید؟
به عنوان یک زن سفیدپوست، تاکتیک‌هایی که من می‌توانم استفاده کنم، و این تاکتیک‌ها مؤثر خواهد بود، بسیار متفاوت از تاکتیک‌هایی است که مثلاً یک همکار مرد سیاه‌پوست من ممکن است استفاده کند، به دلیل نحوه درک افراد از جنسیت و به دلیل انتظارات. در مورد نحوه رفتار یک زن یا یک مرد سیاه پوست من سعی کرده ام در کهن الگوها به نحوه ایفای نقش جنسیت توجه ویژه ای داشته باشم – به ویژه در کهن الگوی شکنجه گر، برای مثال.
در مورد بسیاری از افرادی که با آنها صحبت کردم و با کسی کار می‌کردند که آنها را شکنجه‌گر می‌دانستند، اغلب زنی بود که با زنان دیگر در سازمان بدرفتاری می‌کرد. تحقیقاتی در مورد آن انجام شده است.
من سعی کردم عوامل هویت را در خود کهن الگوها قرار دهم و نحوه عملکرد آنها را تماشا کنم، اما همچنین سعی کردم به خاطر داشته باشم که تاکتیک‌هایی که برای رسیدگی به رفتارهای «بد» استفاده می‌کنیم برای همه یکسان عمل نمی‌کند. وقتی پیشنهاد می‌کنم مستقیماً با یک فرد آگاه صحبت کنم و با آن رفتار مقابله کنم، می‌دانم که به‌عنوان یک زن، اگر با مردی روبه‌رو می‌شوید، آن وقفه یا رویارویی ممکن است آنقدر مؤثر نباشد، و ممکن است شما را درک کنند. منفی تر از این است که آن همه چیز را یک مرد قطع کند یا با آن مواجه شود.
همچنین این چیزی است که من سعی کردم در فکر کردن در مورد آنچه که ما به عنوان رفتار “دشوار” می خوانیم، در نظر بگیرم. هنگامی که به یک رفتار «مشکل» برچسب می زنید، در نظر بگیرید که چگونه درک شما از آن شخص و اینکه او کیست – از نظر جنسیت، نژاد، توانایی و عوامل دیگر- بر درک شما تأثیر می گذارد. و از خود بپرسید، اگر این شخص از نژاد یا جنسیت متفاوتی بود، آیا من هم همین تصور را داشتم؟ مهم است که خودمان را به چالش بکشیم تا مطمئن شویم که رفتار را به گونه‌ای تفسیر نمی‌کنیم که تعصب خود را به منصه ظهور برساند.
نصیحتی دارید؟
شماره یک، سعی کنید به خاطر داشته باشید که هدف شما چیست. زیرا ما اغلب فکر می کنیم، “من می خواهم انتقام بگیرم. من می خواهم آنها بدانند که چقدر وحشتناک هستند. من می خواهم آنها بدانند که چقدر استرس به من و کل تیم وارد می کنند.” اما در نهایت، آنچه در واقع می خواهید چیست؟
آیا این است که می خواهید یک رابطه سازنده تر داشته باشید؟ آیا فقط می‌خواهید پروژه‌ای را که روی آن کار می‌کنید انجام دهید تا دیگر مجبور نباشید با آنها تعامل داشته باشید؟ به این فکر کنید که هدف اصلی شما چیست و روی آن تمرکز کنید. و تاکتیک هایی را برای بهبود رابطه یا رسیدن به آن هدف انتخاب کنید. این می تواند بسیار روشن کننده باشد، از نظر اینکه چه کاری انجام می دهم، چه چیزی را برای پاسخ دادن انتخاب می کنم، و چه چیزی را رها می کنم.
توصیه دوم این است که به یاد داشته باشید که این کامل نخواهد بود. شما یک انسان ناقص هستید. آنها یک انسان ناقص هستند. تعاملاتی وجود خواهد داشت که در آن همه چیز خوب پیش نمی رود. شما برخی از تاکتیک ها را امتحان خواهید کرد، و آنها به شدت شکست خواهند خورد، پس این را به عنوان یک سری آزمایش در نظر بگیرید. به جای این که «من آن یک چیز را امتحان کردم. این یک دلیل گمشده است، به این فکر کنید، “خوب. آیا می توانم این یک چیز را برای یک هفته امتحان کنم؟»
برای همکاران منفعل – پرخاشگر، آیا می‌توانم به‌جای اینکه یک هفته روی لحن بداخلاقشان تمرکز کنم، روی پیام اصلی آنها تمرکز کنم؟ آیا این به هر طریقی به بهبود اوضاع کمک می کند؟ آیا احساس بهتری دارم؟ آیا احساس بدتری دارم؟ آیا نحوه تعامل تیم ما را بهبود می بخشد؟ آنچه را که می توانید از آن آزمایش دریافت کنید و سپس آزمایش دیگری را امتحان کنید. باز هم، برخی از این آزمایش‌ها به‌شدت شکست خواهند خورد. اما برخی از آنها چیزهای ارزشمندی را در مورد چگونگی بهبود این رابطه به شما می آموزند. در طول راه در حال جمع آوری درس ها هستید.
من در تحقیقاتم برای کتاب با کسی صحبت نکردم که همکار دشوارش یک شبه تغییر کرد یا احساس کرد: «اوه، خدای من. ما اکنون بهترین دوستان هستیم.» ما در مورد پیشرفت‌های تدریجی صحبت می‌کنیم، بنابراین آن را به‌عنوان آزمایشی در نظر بگیرید که در آن چیزهایی را در طول مسیر یاد می‌گیرید، چیزهایی را که یاد گرفته‌اید ترکیب می‌کنید، و چیزهایی را که بعد از امتحان کردن کار نمی‌کنند، کنار می‌گذارید.
