نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

11 اسفند 1402 2:11 ب.ظ

اگر همه ما اینقدر مشغولیم، چرا کاری انجام نمی شود؟

10 ژانویه 2022

آیا تا به حال پرسیده اید که چرا انجام کارها در تجارت امروز بسیار دشوار است – با وجود جلسات و ایمیل های به ظاهر بی پایان؟ چرا تصمیم گیری اینقدر طول می کشد – و حتی در آن صورت لزوماً تصمیمات درست نیست؟ شما اولین کسی نیستید که فکر می کنید باید راه بهتری وجود داشته باشد. بسیاری از سازمان ها با طراحی مجدد جعبه ها و خطوط این مشکلات را برطرف می کنند: چه کسی چه کاری انجام می دهد و چه کسی به چه کسی گزارش می دهد. این تمرین تقریباً با وسواس بر روابط فرماندهی عمودی تمرکز می کند و به ندرت آنچه را که در تجربه ما بیماری زمینه ای است حل می کند: طراحی و اجرای ضعیف تعاملات مشترک.

در تلاش‌هایمان برای برقراری ارتباط بین سازمان‌هایمان، غرق در فناوری تعامل مجازی بلادرنگ، از زوم گرفته تا اسلک و تیم‌ها، به‌علاوه پیام‌رسانی گروهی، وی چت، واتس‌اپ و هر چیز دیگری هستیم. ظاهرا هیچ بهانه ای برای عدم همکاری وجود ندارد. مشکل؟ تعامل آسان تر از همیشه است، اما همکاری واقعی، سازنده و ارزش آفرین نیست. و علاوه بر این، در جایی که تعامل رخ می دهد، کیفیت آن رو به وخامت است. این باعث هدر رفتن منابع باارزش می شود، زیرا هر دقیقه ای که صرف یک تعامل کم ارزش می شود، باعث می شود تا زمانی که می توان برای فعالیت های مهم، خلاقانه و قدرتمند استفاده کرد.

جای تعجب نیست که نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان داد که 80 درصد از مدیران در حال بررسی یا اجرای تغییراتی در ساختار و آهنگ جلسات در پاسخ به تحول در نحوه کار افراد به دلیل همه‌گیری COVID-19 هستند. در واقع، بیشتر مدیران می گویند که اغلب زمان زیادی را صرف تعاملات بیهوده می کنند که انرژی آن ها را تخلیه می کند و باعث اضافه بار اطلاعاتی می شود.

سه تعامل مشارکتی مهم

چه کاری می توان کرد؟ ما دریافته‌ایم که می‌توان تعاملات مشارکتی را با دسته‌بندی آن‌ها بر اساس نوع و انجام چند تغییر به سرعت بهبود بخشید. ما سه دسته کلی از تعاملات مشترک را مشاهده کرده ایم (جدول ):

  • تصمیم گیری، از جمله تصمیمات پیچیده یا نامطمئن (به عنوان مثال، تصمیمات سرمایه گذاری) و تصمیمات معمول بین بخشی (مانند بررسی های تجاری فصلی)
  • راه حل های خلاقانه و هماهنگی، از جمله جلسات نوآوری (به عنوان مثال، توسعه محصولات جدید) و جلسات کاری معمول (مانند بررسی روزانه)
  • به اشتراک گذاری اطلاعات، از جمله ارتباط یک طرفه (مثلاً ویدئو) و ارتباط دو طرفه (مانند سالن های شهر با پرسش و پاسخ)

در زیر تغییرات کلیدی مورد نیاز برای بهبود هر دسته از تعاملات مشترک و همچنین ابزارهایی را که می‌توانید برای مشخص کردن مشکلات در لحظه و انجام اقدامات اصلاحی استفاده کنید را، شرح می‌دهیم.

تصمیم گیری: تعیین حقوق تصمیم گیری

وقتی به شما می گویند که «مسئول» تصمیمی هستید، آیا این بدان معناست که باید تصمیم بگیرید؟ اگر به شما بگویند «پاسخگو هستید» چه؟ آیا شما رای تعیین کننده می دهید یا شخص مسئول؟ در مورد کسانی که باید “مشاوره” شوند چطور؟ گاهی اوقات به آنها گفته می شود که نظرات آنها در پاسخ نهایی منعکس می شود – اگر احساس کنند نظرات آنها به طور کامل در نظر گرفته نشده است، آیا می توانند تصمیمی را وتو کنند؟

جای تعجب نیست که یکی از عوامل کلیدی برای تصمیم گیری های سریع و با کیفیت این است که دقیقاً مشخص شود چه کسی آنها را می گیرد. یک داستان موفقیت در یک شرکت انرژی های تجدیدپذیر را در نظر بگیرید. برای تقویت مسئولیت‌پذیری و شفافیت، این شرکت یک مکالمه 30 دقیقه‌ای «کارت نقش» برای مدیران ایجاد کرد تا با گزارش‌های مستقیم خود داشته باشند. به عنوان بخشی از این گفتگو، مدیران به صراحت حقوق تصمیم گیری و معیارهای پاسخگویی را برای هر گزارش مستقیم بیان کردند. نتیجه؟ شفافیت نقش، مسیریابی آسان‌تر را برای کارمندان امکان‌پذیر می‌کرد، تصمیم‌گیری را تسریع می‌کرد و منجر به تصمیم‌گیری‌هایی می‌شد که بسیار بیشتر مشتری محور بودند.

برای ایجاد این تغییر، اطمینان حاصل کنید که همه در مورد اینکه چه کسی حرفی دارد اما رای یا وتو ندارد کاملا واضح است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که اگرچه مشارکت افراد بیشتری در تصمیم‌گیری اغلب مفید است، اما همه آنها نباید تصمیم گیرنده باشند – در بسیاری از موارد، فقط یک فرد باید تصمیم‌گیرنده باشد . دشواری اجرای این را دست کم نگیرید. این اغلب برخلاف غریزه ریسک گریز ما است که اطمینان حاصل کنیم که همه از یک تصمیم “راضی” هستند، به ویژه مافوق ها و سهامداران اصلی. اجرا و حفظ این تغییر به شجاعت و رهبری واقعی نیاز دارد.

راه حل های خلاقانه و هماهنگی: نوآوری باز

جلسات کاری معمولی نسبتاً ساده هستند. آنچه بسیاری از سازمان ها با آن دست و پنجه نرم می کنند، یافتن راه های نوآورانه برای شناسایی و هدایت به سمت راه حل ها است. هر چند وقت یکبار به تیم های خود می گویید که در مقابل توانمندسازی آنها برای ارائه راه حل، چه کاری انجام دهند؟ در حالی که آنها ممکن است نیاز فوری به “انجام کارها” را برطرف کنند، بوروکراسی ها و مدیریت خرد دستور العملی برای فاجعه هستند. آنها واکنش سازمانی به بازار و مشتریان را کند می کنند، مانع از تمرکز رهبران بر اولویت های استراتژیک می شوند و به تعامل کارکنان آسیب می رسانند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که عوامل کلیدی موفقیت در سازمان‌های برنده، توانمندسازی کارکنان و صرف زمان بیشتر برای تعاملات مربیگری با کیفیت بالا است.

حایر را در نظر بگیرید. سازنده لوازم خانگی چینی خود را به بیش از 4000 شرکت خرد با 10 تا 15 کارمند تقسیم کرده است که در اکوسیستمی باز از کاربران، مخترعان و شرکا سازماندهی شده اند این تغییر، کارمندان را به کارآفرینانی پر انرژی تبدیل کرد که مستقیماً در قبال مشتریان پاسخگو بودند. شرکت‌های خرد Haier آزادند که با جهت‌گیری مرکزی کمی شکل بگیرند و تکامل پیدا کنند، اما رویکرد یکسانی در تنظیم هدف، قرارداد داخلی و هماهنگی بین واحدها دارند. توانمندسازی کارکنان برای هدایت راه‌حل‌های نوآورانه، شرکت را از نوآوری هراسانه به کارآفرینی در مقیاس تبدیل کرده است. از آنجا که در سال 2015، درآمد حاصل از Haier Smart Home، تجارت لوازم خانگی فهرست شده این شرکت، بیش از 18 درصد در سال رشد کرده است و به 209 میلیارد رنمینبی (32 میلیارد دلار) در سال 2020 رسیده است. این شرکت همچنین مجموعه ای از خریدها را انجام داده است، از جمله در سال 2016. خرید لوازم خانگی جنرال الکتریک، با سرمایه گذاری های جدید که بیش از 2 میلیارد دلار ارزش بازار ایجاد می کند.

توانمندسازی دیگران به معنای تنها گذاشتن آنها نیست. توانمندسازی موفقیت آمیز، برخلاف شهود، به معنای تنها گذاشتن کارکنان نیست. توانمندسازی به رهبران نیاز دارد که هم ابزار و هم سطح مناسبی از راهنمایی و مشارکت را در اختیار کارکنان قرار دهند. رهبران باید نقشی را ایفا کنند که ما آن را نقش مربی می نامیم: مربیان به مردم نمی گویند که چه کاری انجام دهند، بلکه در عوض راهنمایی و حفاظ ارائه می دهند و مسئولیت پذیری را تضمین می کنند، در حالی که عقب نشینی می کنند و به دیگران اجازه می دهند راه حل هایی ارائه دهند.

حایر توانست از ابزارهای مختلفی استفاده کند – از جمله اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) و بیانیه‌های مشکل رایج – برای ایجاد روشی چابک برای کار در سراسر شرکت که انرژی سازمانی نوآورانه را بر روی مهمترین موضوعات متمرکز می‌کند. همه شرکت ها نمی توانند این کار را انجام دهند و برخی هرگز برای چابکی سازمانی آماده نخواهند بود. اما هر سازمانی می تواند برای بهبود سرعت و کیفیت تصمیمات افراد توانمند گام بردارد.

برای مثال، مدیرانی که مربیان بزرگی هستند، معمولاً از سال‌ها سرمایه‌گذاری مربیان، حامیان مالی و سازمان‌ها سود برده‌اند. ما فکر می‌کنیم که همه سازمان‌ها باید برای بهبود مهارت‌های مربیگری مدیران و کمک به آنها برای ایجاد فضا و زمان برای مربیگری تیم‌ها، به جای پر کردن گزارش‌ها، ارائه در جلسات، و سایر فعالیت‌هایی که زمان را از تأثیرات محرک از طریق مدیریت تیم‌ها دور می‌کنند، بیشتر تلاش کنند. کار تیم های آنها

اما در حالی که مربیان بزرگ برای توسعه زمان می‌برند، چیزی به سادگی یک ایستادن یا چک کردن روزانه می‌تواند ارتباط افقی ایجاد کند و فضایی را برای تیم‌ها ایجاد کند تا بفهمند دیگران چه می‌کنند و کجا به کمک نیاز دارند تا کار را بدون نیاز به پیش ببرند. به طور خاص هر کسی را به روشی سلسله مراتبی تکلیف می کند. همچنین ممکن است در نظر داشته باشید که چگونه تمرکز خود را بر روی نتایج بر روی فعالیت‌ها به صورت کوتاه مدت و بلندمدت انجام می‌دهید. خواه OKR باشد یا چیز دیگری، سازمان شما چگونه فعالانه تمرکز خود را بر تأثیر و نتایج بر وظایف و فعالیت‌ها در میان می‌گذارد؟ چه چیزی را اندازه می گیرید؟ چگونه ردیابی می شود؟ عملکرد افراد و تیم های شما در برابر آن چگونه مدیریت می شود؟ در چه افق زمانی؟

اهمیت ایمنی روانی همانطور که این سفر را شروع می کنید، مطمئن شوید که امنیت روانی را از نزدیک بررسی کنید. اگر کارکنان از نظر روانی احساس امنیت نکنند، برای رهبران و مدیران تقریبا غیرممکن خواهد بود که از رفتارهای ناتوان کننده مانند تشدید مداوم تنش، پنهان کردن مشکلات یا خطرات، و ترس از پرسیدن سوال عبور کنند – مهم نیست که چقدر به عنوان مربی مهارت دارند.

کارفرمایان باید مراقب مشکلات رایجی باشند که نشان می‌دهد چالش‌های مهم ایمنی روانی در زیر سطح پنهان است. در نظر بگیرید که از خود و تیم‌هایتان سؤالاتی بپرسید تا میزان ایمنی روانی را که پرورش داده‌اید آزمایش کنید: آیا کارکنان فضایی برای ابراز نگرانی یا مخالفت دارند؟ آیا آنها احساس می کنند که اگر اشتباهی مرتکب شوند، علیه آنها بکار گرفته می شود؟ آیا احساس می کنند می توانند ریسک کنند یا درخواست کمک کنند؟ آیا احساس می کنند دیگران ممکن است آنها را تضعیف کنند؟ آیا کارکنان به دلیل مهارت ها و استعدادهای منحصر به فرد خود احساس ارزشمندی می کنند؟ اگر پاسخ به هر یک از اینها “بله” واضح نباشد، سازمان احتمالاً فضایی برای بهبود ایمنی روانی و ارتباط به عنوان پایه ای برای تعاملات با کیفیت بالا در درون و بین تیم ها دارد.

به اشتراک گذاری اطلاعات: تعاملات مناسب برای هدفآیا هیچ یک از این سناریوها آشنا به نظر می رسد؟ شما هر روز زمان قابل توجهی را در جلسات می گذرانید اما احساس می کنید هیچ کاری انجام نشده است. شما از یک جلسه به جلسه دیگر می پرید و تا ساعت 7 بعد از ظهر به تنهایی فکر نمی کنید. شما تعجب می کنید که چرا باید در یک سری جلسات شرکت کنید که در آن مطالب یکسان بارها و بارها ارائه می شود. شما خسته شده اید

تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها شروع به درک فوریت کارآمدی جلسات کرده‌اند و این سوال را مطرح می‌کنند که آیا جلسات واقعاً برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم است یا خیر. تعاملات زنده می تواند برای به اشتراک گذاری اطلاعات مفید باشد، به ویژه زمانی که یک لنز تفسیری برای درک اطلاعات مورد نیاز است، زمانی که آن اطلاعات به ویژه حساس است، یا زمانی که رهبران می خواهند اطمینان حاصل کنند که زمان کافی برای پردازش آن و پرسیدن سوالات وجود دارد. گفتنی است، بسیاری از ما می گوییم که اکثر جلسات به ویژه مفید نیستند و اغلب به هدف مورد نظر خود نمی رسند.

ما مشاهده کرده‌ایم که بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای افزایش تمرکز و بهره‌وری، به جای جلسات پیش‌فرض استاندارد یک ساعته، به جلسات کوتاه‌تر (15 تا 30 دقیقه) می‌روند. به عنوان مثال، نتفلیکس تلاشی برای طراحی مجدد برای بهبود چشمگیر کارایی جلسه آغاز کرد که منجر به ایجاد یک پروتکل جلسه کاملاً کنترل شده شد. جلسات نمی تواند بیش از 30 دقیقه باشد. جلسات اشتراک‌گذاری اطلاعات یک طرفه باید به نفع مکانیسم‌های دیگر مانند یادداشت، پادکست یا وبلاگ لغو شوند. اشتراک‌گذاری اطلاعات دو طرفه در طول جلسات با بررسی مطالب از قبل توسط شرکت‌کنندگان و جایگزینی ارائه‌ها با پرسش و پاسخ محدود می‌شود. داده های اولیه نشان می دهد که نتفلیکس توانسته است تعداد جلسات را تا بیش از 65 درصد کاهش دهد و بیش از 85 درصد از کارمندان از این رویکرد حمایت می کنند.

تبدیل زمان ملاقات به یک منبع کمیاب استراتژی دیگری است که سازمان ها برای بهبود کیفیت اشتراک اطلاعات و انواع دیگر تعاملات رخ داده در یک محیط جلسه از آن استفاده می کنند. برخی از شرکت ها روزهای بدون جلسه را اجرا کرده اند. در ژاپن، “چالش انتخاب زندگی کاری” مایکروسافت یک هفته کاری چهار روزه را اتخاذ کرد، زمان صرف کارمندان در جلسات را کاهش داد و بهره وری را تا 40 درصد افزایش داد.  به طور مشابه، Shopify از «چهارشنبه‌های بدون جلسه» استفاده می‌کند تا کارمندان را قادر سازد تا زمانی را به پروژه‌هایی اختصاص دهند که به آنها علاقه دارند و تفکر خلاق را ترویج کنند.  و تیم محصول Moveline هر سه‌شنبه را به «روز سازنده» اختصاص می‌دهد، فرصتی برای ایجاد و حل مشکلات پیچیده بدون حواس‌پرتی جلسات.

در نهایت، هیچ جلسه ای را نمی توان بدون در نظر گرفتن اینکه چه کسی باید شرکت کند، به خوبی در نظر گرفت، زیرا هزینه های مالی و معاملاتی واقعی برای مشارکت در جلسه وجود دارد. رهبران باید با زمان صرف شده در جلسات به همان اندازه جدی برخورد کنند که شرکت ها با سرمایه مالی برخورد می کنند. هر رهبر در هر سازمانی باید قبل از شرکت در هر جلسه سوالات زیر را بپرسد: این جلسه برای چیست؟ نقش من چیست؟ آیا می توانم این جلسه را با محدود کردن اشتراک گذاری اطلاعات زنده و تمرکز بر بحث و تصمیم گیری کوتاه کنم؟ ما شما را تشویق می‌کنیم که اگر نقشی در تأثیرگذاری بر نتیجه ندارید، خود را از جلسات معاف کنید و در عوض از طریق ایمیل به‌روزرسانی سریع دریافت کنید. اگر ضروری نیستید، جلسه بدون حضور شما همچنان موفق خواهد بود (احتمالاً بیشتر!). امتحان کنید و ببینید چه اتفاقی می افتد.

تعاملات متمرکز و با کیفیت بالا می تواند بهره وری، سرعت و نوآوری را در هر سازمانی بهبود بخشد – و عملکرد تجاری بهتری را ایجاد کند. امیدواریم دیدگاه‌های بالا شما را تشویق کرده باشد تا تکنیک‌های جدیدی را برای بهبود اثربخشی و کارایی همکاری در سازمان خود امتحان کنید.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *