اجرای تحول دیجیتال در شرکت های صنعتی

27 مه 2021

توسط کریس آنژوین، جکلین کیومانی، جانیک تامسن و رادنی زمل

شرکت‌های صنعتی مدت‌هاست که از خرده‌فروشان و سایر بازیگران B2C در زمینه دیجیتالی کردن عملیات بازاریابی و فروش خود عقب مانده‌اند، اما اکنون در آستانه تغییر هستند. با توجه به همه‌گیری COVID-19 که کارکنان را مجبور به ماندن در خانه می‌کند و تعاملات حضوری را محدود می‌کند، اکنون راه‌حل‌های دیجیتال برای ارتباط با مشتری و پشتیبانی ضروری هستند. در واقع، نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان داد که دو سوم مشتریان B2B هنگام خرید، کمک انسانی از راه دور یا سلف سرویس دیجیتال را ترجیح می دهند. علاوه بر این، 80 درصد از رهبران B2B گفتند که فروش چند کانال به همان اندازه یا مؤثرتر از روش‌های سنتی است.

همانطور که در مقاله قبلی خود، “ایجاد کانال های دیجیتال B2B قوی در شرکت های صنعتی” بحث کردیم، بیشتر بازیگران در این بخش هنوز تلاش های دیجیتالی خود را تسریع نکرده اند یا یک حضور آنلاین قوی ایجاد نکرده اند. اما تجزیه و تحلیل ما از 350 شرکت صنعتی نشان می‌دهد که رهبران دیجیتال – آنهایی که سرمایه‌گذاری‌های اولیه در اتوماسیون، تجارت الکترونیک و سایر زمینه‌ها انجام داده‌اند – قبلاً به درآمدها و بازدهی کل به سهامداران (TRS) دست یافته‌اند که بالاتر از درآمدهای عقب ماندگاناز بحول دیجیتال بوده است. برای شرکت‌هایی که در ربع عملکرد برتر قرار دارند، رهبران دیجیتال در سال 2020 TRS 47 درصدی داشتند، در حالی که این رقم برای همتایان خود 27 درصد بود.

سایر صنایع هنوز هم می توانند اولین پذیرندگان شوند و مزیت حرکت اول را در بخش خود به دست آورند – یک مزیت قابل توجه در منطقه ای که اغلب برندگان همه چیز را می گیرند. اگرچه شروع یک سفر دیجیتال ممکن است طاقت فرسا و ترسناک به نظر برسد، شش بلوک ساختمانی می تواند به صنعتگران کمک کند تا یک تحول موفقیت آمیز سرتاسری را اجرا کنند که بسیار فراتر از ارتقای فناوری ساده است (شکل 1). این عناصر، که به طور موفقیت آمیزی در سراسر صنایع به کار گرفته شده اند، می توانند به شرکت های صنعتی کمک کنند تا فرهنگ، سازمان و سیستم های فناوری خود را تغییر دهند و به آنها امکان می دهد خدمات را برای پایگاه مشتریان متنوع خود ارتقا دهند.

ایجاد نقشه راه فناوری مبتنی بر کسب و کار

پیش از پیگیری فرصت‌های دیجیتال، رهبران ابتدا باید چشم‌انداز دیجیتالی سازمان خود را توسعه داده و با آن هماهنگ کنند و به استراتژی کلی دیجیتال و پیشنهاد ارزش برای شرکت‌های خود نگاه کنند. آنها باید با ارزیابی توانایی های خود، برآورد منابع مورد نیاز، و در نظر گرفتن مشارکت های بالقوه ای که می تواند به آنها در دستیابی به اهدافشان کمک کند، شروع کنند. سایر مسائل عملی شامل امکان سنجی طرح های پیشنهادی و ارزش بالقوه آنها است. سوال اساسی زیربنای همه برنامه‌های استراتژیک این است: چگونه دیجیتال می‌تواند به ما کمک کند فرآیندهای اصلی کسب‌وکار را تغییر دهیم یا فرصت‌های جدیدی ایجاد کنیم؟

هنگام تهیه نقشه راه، شرکت‌های صنعتی باید پیامدهای استراتژیک را برای کسب‌وکار فعلی، از جمله اختلال در کانال‌های توزیع آفلاین با رشد فروش دیجیتال، در نظر بگیرند. شرکت‌ها همچنین باید تعارضات کانال اجتناب‌ناپذیر در نقشه راه استراتژیک را با پذیرش خطرات، ارزیابی تأثیر بالقوه، و ایجاد مسیری رو به جلو برای کاهش هر گونه مشکل برطرف کنند. برای مثال، شرکت‌ها باید تعیین کنند که از توزیع‌کنندگان انتظار دارند چه نقشی در کانال‌های دیجیتال جدید ایفا کنند. برخی ممکن است تصمیم بگیرند که توزیع کنندگان را حذف کنند و همه تجارت را از طریق تجارت الکترونیک انجام دهند در حالی که برخی دیگر ممکن است کانال های آفلاین و آنلاین را حفظ کنند. کسانی که مسیر دوم را انتخاب می‌کنند می‌توانند گام‌های مختلفی را برای کاهش تضاد کانال‌ها بردارند، مانند محدود کردن کانال‌های دیجیتال به تولید سرنخ یا حمایت از توسعه پلت‌فرم‌های آنلاین برای توزیع‌کنندگان.

بر اساس استراتژی دیجیتالی انتخاب شده، شرکت‌ها باید قوانین تعامل، تراکنش و اجرای جدید را در نظر بگیرند، مانند اینکه مشتریان در معاملات مستقیم با آنها شرکت می‌کنند و از طریق توزیع‌کنندگان یا ارائه‌دهندگان تدارکات شخص ثالث خدمات ارائه می‌شود. به همین ترتیب، آنها باید تصمیم بگیرند که کدام محصولات از طریق پلتفرم های آنلاین فروخته می شوند، از جمله انواع و مقادیر خاص.

مدیریت توزیع کننده نیز ضروری است. علاوه بر تعیین اینکه چگونه پلتفرم‌های جدید می‌توانند رشد توزیع‌کننده را فراهم کنند، صنعتگران باید تصمیم بگیرند که کدام توزیع‌کننده‌ها شرکای نزدیک آنها در این پلتفرم‌ها خواهند بود. برخی از توزیع‌کنندگان ممکن است فقط به تجزیه و تحلیل داده‌ها دسترسی داشته باشند، در حالی که برخی دیگر از تغییر مسیر مشتریان از طریق پلتفرم برای قطعات یا خدمات خاص به آنها سود می‌برند.

اگر یک شرکت تصمیم بگیرد کانال های توزیع کننده آنلاین و آفلاین را فعال کند، صنعتگران باید استراتژی آنلاین خود را به وضوح به توزیع کنندگان منتقل کنند و از آنها در طول انتقال حمایت کنند. آنها همچنین باید بتوانند تشخیص دهند که آیا مشتریانی که روی پلتفرم آنها قرار می گیرند، روابط موجود و آفلاین با توزیع کنندگان دارند یا خیر. در غیر این صورت، مشتریان طولانی مدت ممکن است با توزیع کنندگان جدیدی که نیازها و پروتکل های آنها را درک نمی کنند، جفت شوند، و در نتیجه تجربه ای پایین تر از آن به وجود آید. برای مشتریان جدید، شرکت‌ها ابتدا باید تعیین کنند که آیا می‌خواهند مستقیماً به آنها خدمت کنند یا ارتباط با توزیع‌کنندگان را تشویق کنند. اگر شرکت‌ها کسب‌وکار جدیدی را برای توزیع‌کنندگان ارسال کنند، الگوریتم‌هایی که سایت‌های تجارت الکترونیک آن‌ها را اجرا می‌کنند باید بتوانند شرکای مناسب را شناسایی کنند. به عنوان مثال، آنها باید طوری برنامه ریزی شوند که توزیع کننده ای را بر اساس اندازه مشتری، موقعیت جغرافیایی و سایر عوامل انتخاب کنند.

در نهایت، هر استراتژی دیجیتالی ، مسائل قیمت گذاری را در نظر می گیرد، مانند اینکه چه قیمت هایی برای ورود به سیستم قبل از ورود – در صورت وجود – برای همه بازدیدکنندگان وب سایت در دسترس خواهد بود. این تصمیم می‌تواند دشوار باشد زیرا قیمت‌گذاری B2B می‌تواند بسته به عوامل مختلف، از جمله رابطه استراتژیک شرکت با مشتری و اندازه سفارش درخواستی، بسیار متفاوت باشد. (پس از ورود مشتریان، ممکن است قیمت متفاوتی ببینند). در B2C، جایی که قیمت گذاری نسبتاً استاندارد است، قیمت های قبل از ورود به سیستم اهمیت کمتری دارند.

رشد و ارتقای استعدادها

پیش از اجرای نقشه راه خود، رهبران شرکت های صنعتی باید نقش های کلیدی لازم برای یک سازمان دیجیتال را شناسایی کرده و سپس استعدادهای داخلی خود را تجهیز کنند. تلاش آنها باید در حوزه های زیر باشد:

• استراتژی. رهبران شرکت های صنعتی ابتدا باید نیازهای استعدادهای خود را ارزیابی کرده و شکاف ها را شناسایی کنند و نیازهای فوری و بلندمدت را بررسی کنند. سپس آنها باید تعیین کنند که آیا می توانند با ارتقای مهارت کارمندان، ایجاد مشارکت های استراتژیک یا استخدام افراد خارجی، فاصله را پر کنند. برای بهترین نتایج، سیستم‌های تشویقی شرکت باید کارکنان را تشویق کند تا به اهداف دیجیتالی خود دست یابند (به عنوان مثال، پاداش دادن به گروه‌های فروش برای ایجاد بخش خاصی از درآمد از فروش آنلاین). در حالی که برخی از شرکت ها ممکن است کل استراتژی استعداد خود را دوباره طراحی کنند، برخی دیگر بر گروه ها یا خطوط تجاری منتخب تمرکز می کنند. با اتخاذ رویکردی برگرفته از بازیگران سرمایه گذاری خطرپذیر، صنعتگران می توانند هر بازده حاصل از طرح های رشد دیجیتال خود را در برنامه های جدید سرمایه گذاری کنند تا به توسعه حضور آنلاین و قابلیت های فناوری خود ادامه دهند.
• ساختار. صنایع به یک ساختار و مدل استقرار جدید برای ادغام اعضای تیم دیجیتال جدید در سازمان نیاز دارند. آنها ممکن است بخواهند نقش جدیدی ایجاد کنند که مستقیماً به مدیرعامل گزارش می دهد و بر ابتکارات دیجیتال نظارت می کند. در برخی از شرکت ها، عنوان این نقش ممکن است مدیر ارشد رشد یا مدیر ارشد دیجیتال باشد. مسئولیت های اصلی شامل کاهش هزینه ها و ایجاد تأثیر واقعی از ابتکارات دیجیتال در طول سفر مشتری نهایی است. به عنوان بخشی از این تلاش، مدیران اجرایی باید معیارهایی را برای تجارت الکترونیک ایجاد کنند، مانند معیارهایی که مربوط به جذب کاربران جدید، افزایش نرخ تبدیل به خرید، و بهبود ارزش طول عمر مشتریان از طریق افزایش ماندگاری است. در حالی که تیم‌های تجارت الکترونیکی مسئولیت ارائه نتایج در این معیارها را خواهند داشت، نقش‌های اصلی کسب‌وکار، مانند نقش‌های فروش، بازاریابی و عملیات نیز درگیر خواهند بود.
• مهارت ها. صنایع باید برنامه های یادگیری دیجیتالی را برای افزایش دانش و قابلیت ها در سراسر سازمان معرفی کنند. آنها همچنین باید کارکنان را تشویق کنند که از یک طرز فکر رشد استفاده کنند که یادگیری مستمر را قادر می سازد و آنها را از روال های ثابت خارج می کند. از آنجایی که شرکت‌ها به سمت ذهنیت یادگیری و محور حرکت می‌کنند که آنها را از شکست ایمن می‌کند، آزمایش‌های مداوم به یک امر عادی تبدیل خواهد شد.
• سیستم های. سیستم ها و برنامه های مدرن، مانند ابزارهای مدیریت گردش کار، به کاهش زمان حضور کارکنان جدید، افزایش بهره وری و کاهش خطاهای انسانی کمک می کند. کارمندان دیجیتال می توانند از این فناوری ها برای افزایش تعامل مشتری و بهینه سازی فروش و بازاریابی استفاده کنند.
• سیگنال ها بهترین شرکت‌ها از منابع خارجی، از جمله شرکای تجاری خود، برای ارتقای قابلیت‌ها و ارتقای تغییرات فرهنگی بیشتر در کل زنجیره ارزش استفاده خواهند کرد. به عنوان مثال، آنها می توانند از رهبران فکری بیرونی دعوت کنند تا با کارمندان در مورد نوآوری و رشد صحبت کنند. این رویدادها و ابتکارات مشابه باید به طور مکرر رخ دهند تا تمرکز بر یادگیری مستمر حفظ شود.

اتخاذ یک روش تحویل چابک

حرکت به یک مدل چابک مستلزم تغییر در همه سطوح است. در حالی که رهبران ارشد ممکن است به تنظیم استراتژی به طور مستقل عادت داشته باشند، یک محل کار چابک نیازمند رویکرد مشارکتی تر و جلسات مکرر با مدیران دیگر است. و به جای اینکه عملکردها به صورت مجزا کار کنند، تیم های بین رشته ای ایده ها و اطلاعات را به اشتراک خواهند گذاشت. شرکت‌ها همچنین باید محیطی را ایجاد کنند که امکان آزمایش سریع رویکردها یا فناوری‌های جدید و سپس بهبودهای مکرر بر اساس بازخورد مشتری را فراهم کند و همه اینها در عین مدیریت ریسک‌ها باشد.

 یک شرکت بسته بندی B2B اخیراً می خواست یک پلت فرم تجارت الکترونیکی را برای تعامل مستقیم با مشتریان ارائه دهد. یکی از اهداف اصلی ارائه یک کانال کم هزینه برای خدمت به مشاغل کوچک و متوسط ​​بود که از نظر تاریخی توسط نیروی فروش نادیده گرفته شده بودند زیرا بازده نسبتاً پایینی داشتند. برای اطمینان از اینکه پلتفرم جدید نیازهای مشتریان را به بهترین شکل منعکس می‌کند و ضایعات را به حداقل می‌رساند، این شرکت یک تیم چابک چندکاره از تجاری، زنجیره تامین، طراحی و فناوری را جمع‌آوری کرد و برنامه را با مجموعه‌ای از اسپرینت‌های مفهومی آغاز کرد. در طول دوی سرعت، تیم با مشتریان مصاحبه کرد. مشاهده کردند که چگونه بسته بندی را خریداری کردند. و در مورد رفتارها، نیازها، نقاط تنگنا یادداشت برداری کرد. سپس این شرکت از طریق نظرسنجی های بزرگتر جزئیات بیشتری را جمع آوری کرد.

با استفاده از این پایگاه واقعی، تیم یک کارگاه ایده‌پردازی را با سایر ذینفعان برگزار کرد تا به طور جمعی تعیین کنند که چگونه شرکت می‌تواند مسیر خرید نهایی مشتری را بهبود بخشد. با ایده های ایجاد شده، طراحان راه حل های آینده را ترسیم کردند و با مهندسان برای ساختن نمونه اولیه قابل کلیک برای جمع آوری بازخورد مشتریان کار کردند. آنها دریافتند که مشتریان به قابلیت‌های جستجوی آسان، شفافیت در مورد زمان تحویل و دسترسی به تاریخچه سفارش خود اهمیت می‌دهند. بینش های به دست آمده به شرکت کمک کرد تا قبل از شروع دور دیگری از تولید ایده و طراحی راه حل، مشتریان خود را به طور کامل تر درک کند. در نهایت، این شرکت با چشم انداز یک راه حل تجارت الکترونیک درجه سازمانی هماهنگ شد که تمام اهداف مشتری را برآورده کرد و آن را با موفقیت در این زمینه بررسی کرد.

تغییر به محیط تکنولوژی مدرن

قابلیت های فناوری جدید پایه و اساس هر تحول دیجیتال را تشکیل می دهد. در حالت ایده‌آل، صنعتگران این قابلیت‌ها را در نقشه راه خود توصیف می‌کنند و جزئیات خاصی را در مورد حوزه‌های مختلف، از جمله خدمات ستون فقرات بازرگانی، بخش‌های جلویی، معماری یکپارچه‌سازی، ادغام جلو و عقب، پلت‌فرم‌های دیجیتال برای توسعه و عملیات، نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس، ارائه می‌کنند از جمله خدمات سفارشی (ریز) و خدمات فشرده داده. برای تسهیل افزایش سریع، شرکت‌ها باید سعی کنند در هنگام ساخت قابلیت‌های جدید، به جای جایگزینی کامل، از سیستم‌های قدیمی استفاده کنند.

همانطور که شرکت‌ها برنامه‌ها و زیرساخت‌های داده خود را ارزیابی می‌کنند، باید شکاف‌هایی را شناسایی کنند که ممکن است مانع از دستیابی آنها به چشم‌انداز دیجیتالی و همچنین فرصت‌های بالقوه شود. یکی از شرکت‌های صنعتی که این گام را انجام داد، شکاف‌های قابل‌توجهی در قابلیت‌های مربوط به تست A/B، مدیریت کمپین، پیشنهاد قیمت در زمان واقعی در بازاریابی موتورهای جستجو و پلت‌فرم‌های داده‌های مشتری را شناسایی کرد. تحقیقات آن کمک کرد تا مشخص شود که شرکت باید تلاش‌های خود را برای نوسازی فناوری در یک تا دو سال آینده متمرکز کند.

تمرکز بر مدیریت و غنی سازی داده ها

اکثر صنایع در هنگام استخراج داده های خود برای بینش با چالش های رایجی روبرو می شوند. به عنوان مثال، بسیاری از اطلاعات آنها ممکن است فقط به صورت انبوه در دسترس باشد، یا ممکن است فرآیندهای متناقضی برای مدیریت و یکپارچه سازی جریان داده وجود داشته باشد. بیشتر فرآیندها، از جمله آنهایی که داده‌ها را به هم پیوند می‌دهند، ممکن است در سیستم‌های فردی که اتصال کم یا ضعیفی با سایرین دارند، مرتبط شوند. بسیاری از سیستم‌ها فقط پردازش دسته‌ای را یک شبه فعال می‌کنند و گزارش‌های استاندارد را چه در اکسل یا از طریق یک ابزار هوشمند تجاری غیر کاربرپسند اجرا می‌کنند. چنین فناوری‌های قدیمی و سیستم‌های ذخیره‌سازی، علی‌رغم اشکالات فراوان، پرهزینه هستند.

بدون بینش قوی و مبتنی بر داده، اکثر صنایع در شناسایی اقدامات اولویت دار و یافتن هم افزایی در بین خطوط تجاری مشکل دارند. برای معکوس کردن این وضعیت، شرکت ها باید مسائل مربوط به داده ها را در نقشه راه خود در نظر بگیرند. الزامات معماری داده چیست و چگونه می توانند شکاف ها را برطرف کنند؟ چه نوع حاکمیت داده ضروری است؟ و چگونه باید راه حل های داده را اولویت بندی کنند؟

اگر شرکت‌ها روی شناسایی موارد استفاده خاص که از تجزیه و تحلیل سود می‌برند و نحوه جمع‌آوری، ذخیره، ارائه و استفاده از اطلاعات مشتری را تعریف می‌کنند، مدیریت داده‌ها را بهبود می‌بخشند. یک شرکت صنعتی 22 مورد استفاده از تجزیه و تحلیل مربوط به پلت فرم تجارت الکترونیک خود را شناسایی کرد که به چهار دسته تقسیم می شوند:

• نوآوری محصول، مانند توسعه ویژگی های جذاب تر
• تجزیه و تحلیل سفر، از جمله موارد مربوط به تولید و بسته بندی
• بازاریابی و فروش (به عنوان مثال، قیمت گذاری پویا)
• زنجیره تامین، مانند پیش‌بینی بهتر زمان تحویل

سایر شرکت‌ها می‌توانند با متحد کردن داده‌های مشتری، محصول، فروش و تراکنش در یک پایه محکم که بینش‌های معناداری را به همراه دارد، از این مثال پیروی کنند. برای مثال، اگر شرکت‌ها اطلاعاتی در مورد نحوه استفاده مشتریان از محصولات خود در این زمینه داشته باشند، این اطلاعات می‌تواند به مهندسانی که در تلاش برای بهبود ویژگی‌های مختلف هستند کمک کند. درخواست های خدمات نیز می توانند اطلاعات مهمی را ارائه دهند که به طراحی محصول کمک می کند.

هدایت پذیرش و مقیاس پذیری ابتکارات دیجیتال

در حالی که آزمایش‌های دیجیتال ممکن است بازدهی قابل‌توجهی داشته باشند، صنایع باید برنامه‌هایی را در کل سازمان اجرا کنند تا تأثیر واقعی داشته باشند. افزایش مقیاس به فرآیندهای تجاری جدید در سطح شرکت نیاز دارد. از آنجایی که کانال‌های سنتی، از جمله تعاملات حضوری، مهم باقی می‌مانند، صنایع نیز باید با افزایش حضور آنلاین خود، تضادهای احتمالی را مدیریت کنند. به طور کلی، تغییرات باید در سه دسته رخ دهد (شکل 2):

برای موفقیت در دیجیتالی شدن، صنایع باید فرآیندها را در سه دسته تغییر دهند.

• محصول، پیشنهاد خدمات و انجام سفارش. برای محصولات و خدمات، شرکت ها می توانند پیشنهادات آنلاین ساده و استاندارد شده و همچنین خدمات مرتبط را برای تسریع سفارش ایجاد کنند. آنها همچنین به یک استراتژی زنجیره تامین جدید نیاز دارند که شفافیت را در طول ردیابی سفارش افزایش دهد. زنجیره‌های تامین B2B نباید فوراً به استانداردهای غول‌های خرده‌فروشی بزرگ دست یابند، اما باید بتوانند به مشتریان اعلام کنند که چه زمانی محموله‌شان آماده می‌شود. در همه موارد، آنها حداقل باید بتوانند همان سطح شفافیتی را در مورد تاریخ های حمل و نقل ارائه دهند که در مورد سفارشات آفلاین خود انجام می دهند. در نهایت، شرکت‌های B2B باید تلاش کنند تا به‌روزرسانی‌های لحظه‌ای درباره وضعیت سفارش ارائه کنند.برای همه داده‌های اصلی – اطلاعات مربوط به قراردادها، حساب‌های جدید و سایر حوزه‌های مهم – صنعت باید حاکمیت را بهبود بخشد. آنها همچنین باید اطمینان حاصل کنند که داده ها “تمیز” هستند، به این معنی که آنها دقیق و کامل هستند. بدون این کنترل ها، صنایع در تضمین یکپارچگی اطلاعات مشتری و محصول مشکل خواهند داشت.
• استراتژی تجاری و اجرا. حرکت‌های مهم در این زمینه شامل ایجاد توزیع‌کننده جدید و دستورالعمل‌های قیمت‌گذاری، همانطور که قبلاً بحث شد، و بازنگری در مشوق‌های فروش برای تشویق تغییر به تجارت الکترونیکی است. به عنوان مثال، یک استراتژی ممکن است شامل ارائه کمیسیون های بالاتر برای هر فروش انجام شده از طریق کانال های آنلاین باشد. با تغییرات زیادی که رخ می دهد، صنعتگران از یک برنامه مدیریت تغییر قوی و همچنین ارتباطات داخلی و خارجی در مورد گزینه های تجارت الکترونیک سود خواهند برد.
• خدمات مشتری و معاملات. شرکت ها باید یک فرآیند ساده برای حل و فصل مسائل ایجاد کنند و فرآیندهای مالی خود را ساده کنند (به عنوان مثال، گزارش مالیاتی و بررسی اعتبار) تا یک تجربه روان برای مشتری فراهم کنند. آنها همچنین باید به سرعت پرداخت های آنلاین با کارت اعتباری را فعال کنند زیرا اکثر خریداران اکنون انتظار این راحتی را دارند. در حالی که تقریباً همه بازیکنان B2C و بسیاری از شرکت های B2B در حال حاضر پرداخت های آنلاین را می پذیرند، صنایع صنعتی در این زمینه عقب مانده اند.

مرحله پذیرش و مقیاس بندی معمولاً دشوارترین بخش هر تلاش دیجیتالی است. برای موفقیت، شرکت های صنعتی باید دائما اولویت های خود را برای حوزه ها، اهرم های ارزش، راه حل ها و موارد استفاده مجدد ارزیابی کنند. اگر تغییراتی وجود داشته باشد، آنها باید منابع مالی وسایر منابع را در سرتاسر پرتفولیو تغییر دهند تا با اهداف جدید خود هماهنگ شوند – به عنوان مثال، انتقال منابع مالی به مناطق تجاری یا جغرافیایی که می‌خواهند به مقیاس سریع‌تر دست یابند. تیم‌ها باید افراد مشخصی را برای کارهای دیجیتالی تعیین کنند، گاهی اوقات نقش‌هایی را اضافه یا تعدیل کنند، و باید رهبران ارشد را درگیر نگه دارند تا اطمینان حاصل شود که استراتژی شرکت و فرآیندهای تجاری به طور کامل از هر برنامه دیجیتالی پشتیبانی می‌کند.

اصول راهنما

در حالی که همه این اجزای سازنده برای دیجیتالی شدن ضروری هستند، موفقیت را تضمین نمی کنند. صنایع نیز باید طرز فکر جدیدی در مورد تحولات اتخاذ کنند. هنگام اجرای تغییر، آنها باید ، به جای توسعه راه حل های مجرد برای بخشهای مجزا و منفرد بر ایجاد یک اکوسیستم دیجیتالی یکپارچه تمرکز کنند . یک تیم باید بر تمام ابتکارات دیجیتال نظارت داشته باشد و به عنوان یک کنترل کننده ترافیک برای هماهنگ کردن بسیاری از قطعات متحرک عمل کند. این برنامه مالک خواهد بود و فرهنگ، فرآیندها و مدل عملیاتی شرکت را متحول خواهد کرد و همیشه تمرکز خود را بر روی کسب و کار و نیازهای مشتری خواهد داشت.

صنایع باید بپذیرند که نمی توانند چنین تحول پیچیده ای را به تنهایی انجام دهند. در حالی که آنها ممکن است به کار مستقل عادت داشته باشند، باید کارشناسان خارجی و شرکای پلتفرم را که تجربه دیجیتالی کردن در صنایع دیگر را دارند، درگیر کنند. چنین همکاری‌هایی به آنها کمک می‌کند تا از بسیاری از دام‌های رایجی که شرکت‌ها هنگام شروع تلاش‌های دیجیتالی‌سازی، افزایش ارزش و کاهش زمان تأثیرگذاری با آن‌ها مواجه می‌شوند، اجتناب کنند. https://www.mckinsey.com