جولیان استفان29 اکتبر 2020
برای دهه ها ، دره سیلیکون مرکز نوآوری و محل کسب و کارهای با رشد بالا بوده است. به طور طبیعی ، مدیران از سراسر جهان کنجکاو هستند که فرمول موفقیت این شرکت های فناوری را رمزگشایی کنند – و مدیران شرکت های سنتی صنعتی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. بازتابی از این تلاش های مداوم برای تعامل با اکوسیستم دره سیلیکون از طریق برنامه های آموزشی و بازدیدها ، همکاری با شتاب دهنده ها یا افتتاح دفاتر نوآوری ماهواره ای محلی یا بازوهای سرمایه گذاری شرکتی است.
با این حال ، آموخته های حاصل از سیلیکون ولی اغلب در آنجا باقی مانده است. یعنی آن درسها با این فرضیه که فقط در اکوسیستم دره سیلیکون موثر هستند یا به دنیای تولید محصولات فیزیکی منتقل نمی شوند ، کمرنگ می شوند. به این ترتیب ، بسیاری از شرکت ها یادگیری های ارزشمند خود را از دست می دهند. گرچه هر اصل عملیاتی شرکت های سیلیکون ولی برای تولیدکنندگان و سایر صنایع مناسب نیست ، اما چندین دیدگاه عملی وجود دارد که نباید دیده نشود.
تصمیمات مبتنی بر داده بگیرید.
در سیلیکون ولی ، هنگام تصمیم گیری ، داده ها را تجربه می کنند. این چگونه در عمل به نظر می رسد؟ وقتی تصمیمی اتخاذ می شود ، شرکت های فناوری آزمایش هایی را ترتیب می دهند که اغلب از آزمایش A / B در حال حاضر رایج استفاده می کنند. به عنوان مثال ، اگر تغییراتی در برنامه فروش برنامه ریزی شده باشد ، چندین طرح جدید به طور موازی راه اندازی می شوند و با کاربران واقعی آزمایش می شوند. سپس طراحان بر اساس بازخورد کاربر آنرا تکرار می کنند و نتایج را با گروه کنترل مقایسه می کنند. در نهایت ، هر کدام از طراحی ها بهترین عملکرد را دارند ، با مقیاس اجرا می شوند. اگر آزمایشی برای تأیید فرضیه های اساسی امکان پذیر نباشد ، برای ارزیابی چندین سناریو ، شبیه سازی های پیچیده ای انجام می شود.
اما فقط تصمیمات مهم نیستند که به روشی داده محور اتخاذ می شوند. وضعیت ثابت تجارت نیز از این اصل پیروی می کند. این واقعیت خود را در این امر نشان می دهد که اطلاعات عملکرد به صورت معیارهایی با هدف تعیین شده در هر سطح از سازمان در زمان واقعی در دسترس است. این به تیم ها و افراد اجازه می دهد تا تأثیر هر اقدامی را (غالباً حتی قبل از اقدام) ارزیابی کنند.
امروزه اکثر شرکت های صنعتی در موقعیتی نیستند که بتوانند تصمیمات مبتنی بر داده بگیرند و کاملاً با آزمایش های تجاری آشنایی ندارند. آنها از شفافیت لازم در فرآیندهای خود برخوردار نیستند و به دلیل عدم یکپارچگی اطلاعات کافی به چالش کشیده می شوند. برای حل این مسئله ، هر شرکت صنعتی باید یک استراتژی داده را تدوین کند – به این فکر کند که کدام داده ها باید جمع آوری ، ذخیره و تجزیه و تحلیل شوند تا تصمیمات رو به جلو پیش برود. این کار با پاسخ دادن به سوال شروع می شود: چه اطلاعاتی برای اطلاع رسانی تصمیمات استراتژیک و پیشرفت هر روزه لازم است؟
کلی کریستنسن ، یکی از متفکران برجسته نوآوری ، در کتاب خود “چگونه زندگی خود را اندازه گیری می کنید؟” درباره اینکه با نحوه تخصیص منابع (زمان ، پول) می توانید اولویت های واقعی یک شرکت (یا شخص) را مشاهده کنید بحث می کند. این تخصیص غالباً از دیدگاه و مأموریت بیان شده درشرکت ها متفاوت است. در حال حاضر ، مدیران صنایع به راحتی نمی توانند ناهماهنگی بین تخصیص منابع و استراتژی را تشخیص دهند. گزارش مالی و معیارهای کلیدی در صورت لزوم “بصورت دسته ای” و با اطلاعات بسیار محدود در زمان واقعی در سطح خرد انجام می شود. KPI ها معمولاً “خارج از قفسه” هستند و به گونه ای طراحی نشده اند که متناسب با فرآیندهای خاص کسب و کار یا اندازه گیری هدف خاص شرکت باشد. KPI های موجود اغلب به طور موثر در سازمان ها مورد توجه واقع نمی شوند و ادارات و افراد بدون وضوح در مورد رفتار مورد نظر ، بدون هیچ مشكلی باقی می مانند.
اختلال را پیش بینی کنید و به طور فعال سرنوشت خود را شکل دهید.
نوآوری با سرعت شتابان در حال رخ دادن است و اغلب نمایان است. یک فناوری که یک سال رادیکال و دور از جریان اصلی به نظر می رسد ، می تواند در سال دیگر به حضور گسترده ای برسد. برای شکل دهی فعالانه استراتژی تجارت ، مدیران باید فن آوری های در حال ظهور را درک کنند ، اینکه چه عواملی باعث اتخاذ آنها می شود و اینکه چگونه آنها می توانند توانایی شرکت را در ارائه به انتخاب مشتریان خود تغییر دهند. شرکت های دره سیلیکون به ندرت نرخ فرزند خواندگی را دست کم می گیرند زیرا در یک اکوسیستم نوآوری سریع حرکت می کنند ، جایی که ایده ها و اخبار به سرعت در شبکه های گره خورده گسترش می یابد. شرکتهای خارج از سیلیکون ولی معمولاً باید رویکرد عامدانه و فعالانه تری را در زمینه نوآوری و پیشاهنگی فناوری اعمال کنند. صنایعی که در پذیرفتن نوآوری در فن آوری بسیار خوب عمل کرده اند و به آنها کمک می کند کنترل فرآیندهای اصلی خود را بهبود ببخشند. اما همه صنعتگران درک کاملی از چگونگی بلوغ فناوری هایی مانند تولید افزودنی ، اتوماسیون (نرم افزاری و سخت افزاری) یا طراحی مولد ندارند که می توانند فرصت های جدیدی برای تجارت آنها – یا مشتریانشان – ایجاد کنند یا شرکت کنندگان جدید و غالباً غیر منتظره را قادر سازند سهم بازار را برای خود جذب کنند. آنچه از سیلیکون ولی می توان آموخت ، اتخاذ یک ذهنیت است که هر کاری ممکن است و فشار مداوم برای راه حل های رادیکال و خارج از چارچوب برای حل چالش های موجودامکان پذیر است.
با اشتیاق نوآوری کنید اما با هیچ پروژه ای ازدواج نکنید.
نوآوری و تکرار در سیلیکون ولی با یکدیگر گره خورده است. نوآوری با مطالعه رفتار مشتری ، شناسایی نیازهای برآورده نشده و رفع اغلب آنها با استفاده از فناوری های جدید یا به زودی حاضر در دسترس است. پس از شناسایی یک نیاز ، تیم های متقابل عملکردی به سرعت مستقر می شوند تا توسعه محصول را دنبال کنند ، و به طور مداوم آنها را آزمایش و تنظیم کنند. وقتی آزمایش نشان می دهد که ایده یا محصولی مطابق انتظارات مشتری نیست ، تیم متوقف خواهد شد. صنایع ممکن است این را یک شکست در نظر بگیرند – شرکت های سیلیکون ولی فقط وقتی چنین چیزی را می بینند که هیچ درس معناداری از آن نگرفته باشند. صنايع معمولاً در دام مغالطه هزينه غرق شده قرار مي گيرند و همچنان پروژه هايي را نشان مي دهند كه ارزش چنداني نشان نداده اند زيرا مقدار قابل توجهي سرمايه گذاري انجام شده است. این می تواند منجر به مارپیچ ناامیدی شود که در طولانی مدت فرهنگ نوآوری زنده را تضعیف می کند: تلاش سخت برای ایجاد ایده جدید نتیجه نمی دهد زیرا محصول در بدو ورود مرده است و این باعث ناامیدی تمام طرف های درگیر در توسعه می شود. بودجه ای که برای تکمیل پروژه به کار رفته اکنون برای سرمایه گذاری های جدید از دست رفته است. رهبری در انتخاب پروژه بعدی بیشتر دقت می کند و درخواست یک پرونده تجاری حتی محکم تر یا بازگشت سریع سرمایه را دارد. نوآوری در نهایت یا بسیار فزاینده است یا به بن بست می رسد. بعلاوه ، صنعتگران در آزمایش نوآوری زودهنگام خود با مشتریان بالقوه ، بسیار محافظه کارانه عمل می کنند و به جای دریافت بازخورد درباره نمونه های اولیه ، منتظر یک راه حل کاملاً عالی هستند – که امکان هدایت مجدد و صرفه جویی در پروژه ها را متناسب با نیازهای بازار دارد.
با قوت استعدادها را دنبال کنید و سرمایه گذاری کنید.
در زمان تغییر سریع ، استعدادی که قادر است به سرعت مجموعه مهارت های خود را بیاموزد و تغییر مسیر دهد ، به یک مزیت رقابتی اساسی تبدیل شده است. شرکت های سیلیکون ولی با ارائه مزایای جذاب ، فرصت های پیشرفت شغلی ، انعطاف پذیری و امتیازات ، به شدت به دنبال این استعداد می روند. روند استخدام آنها دشوار است و هدف آن اطمینان از تنها نامزدهای با مهارتهای مورد نظر است. عملکرد در فرآیند مصاحبه اغلب به میزان قابل توجهی بر سطح ورود و حقوق و دستمزد تأثیر می گذارد ، چیزی بیش از مدارک تحصیلی گذشته یا تجربه کاری یک نامزد. دستمزد غالباً از یک قسمت متغیر قابل توجه تشکیل شده است ، که اغلب تا حد زیادی از سهام شرکت تشکیل شده است و به تراز اهداف کمک می کند. اما استعداد دوست ندارد فقط به دلیل جبران خدمات زیاد در شرکت های سیلیکون ولی کار کند – آنها همچنین دوست دارند این فرصت را داشته باشند که با همکاری همکاران دیگر ، در زمینه مشکلات پیش رو کار کنند و توسط فرایندهای داخلی و ابزارهای بهره وری موثر و ناب پشتیبانی شوند. به عنوان مثال ، سیستم عامل های اتصال داخلی که به عنوان مخزن مدیریت دانش عمل می کنند و نیاز به ایمیل را کاهش می دهند.
صنایع نباید فقط در زمینه تأمین بهترین استعداد برای خود ، حتی در زمینه هایی مانند علوم داده یا مهندسی که شرکت های سیلیکون ولی معمولاً کارفرمای مورد نظر هستند ، از این امر منصرف شوند. اما صنعتگران باید فعالانه تجزیه و تحلیل کنند که چگونه می توانند شرکت های خود را با ایجاد یک محیط موفق برای استعداد ها جذاب کنند. بسیاری از مردم در سیلیکون ولی از کار در چالش های پیچیده ای که شرکت های صنعتی ارائه می دهند هیجان زده خواهند شد – به عنوان مثال چگونگی یافتن پارامترها و ورودی های بهینه فرآیند برای تضمین کیفیت خوب ، چگونگی بهینه سازی برنامه تولید برای تغییر و محدودیت ها یا چگونگی ایجاد یک زنجیره تأمین پایدار و قابل مشاهده که بار کمتری را بر محیط زیست و جامعه ایجاد کند. با این حال ، بر خلاف شرکت های سیلیکون ولی که دانشمندان داده و مدیران فناوری اغلب تصمیم گیرنده هستند ، آنها از مالکیت و اختیارات شرکت های صنعتی برای ایجاد تغییرات برخوردار نیستند. آنها اغلب بوروکراسی و سلسله مراتب زیادی را در صنعت پیدا می کنند و در شنیدن ایده هایشان و حمایت از طرف اسپانسرهای مناسب با مشکل روبرو می شوند. این ، همراه با زیرساخت های نرم افزاری قدیمی و مدل های کاری انعطاف ناپذیر ، منجر به تجربه های کوتاه مدت و غالبا ناامید کننده اشتغال در هر دو طرف می شود.
صنعتگران باید به جای استخدام “استعدادهای فنی” در سازمان ، با استخدام چندفرد استراتژیک را در سطح ارشد مناسب در ترکیب با ایجاد یک مدل عملیاتی که به این افراد اجازه می دهد نشان دهند مهارت های آنها تأثیرگذار و سودمند است ، کشف کنند. سپس تیم به طور طبیعی با یک “کشش” به جای رویکرد “فشار” مقیاس بندی می کند.
صنایع هنوز در دنیای فیزیکی زندگی می کنند. و مطمئناً در دره سیلیکون همه چیز عالی نیست. همه فلسفه ها و سازوکارهای عملیاتی آن نمی تواند به شرکت های صنعتی منتقل شود یا باید انجام شود. اما ارزش آن را دارد که برای درک اصول عملیاتی که باعث موفقیت شرکتهای سیلیکون ولی شده است ، وقت بگذارید و تمرین فکری “چطور می تواند در شرکت من باشد؟” از این عمق درک ، مدیران شرکت های صنعتی می توانند این ایده ها را پیدا کنند ، آنها را قالب بندی کنند و آنها را از آن خود کنند.
