جون سوبل27 اکتبر 2020
در بیشتر بحث های تحول دیجیتال ، فناوری ستاره موضوعات است. ابزارهای جدید ضروری هستند. از آنجا که فناوری نوآورانه بسیاری از قابلیت های جدید را ارایه می کند و توجه بسیاری از مدیران را به خود جلب می کند ، معمولاً بر بحث مسلط است.
اما این تمرکز به خودی خود اشتباه و خطرناک است. پس از یک دهه مشارکت در تحول و بسیاری از اشتباهات و درسها ، ما در مورد فناوری ، تحول و اعتماد قوی اعتقاد داریم: بدون اعتماد ، بدون تحول.
در اینجا مثالی از اولین مشارکتهای ما وجود دارد – سالها پیش در دیترویت – که برای هر کسی که در یک کارخانه کار کرده است آشنا خواهد بود. قبل از اینکه هوش مصنوعی بسیار با استقبال مواجه شود ، ما یک راه حل کیفیت مبتنی بر هوش مصنوعی برای یک خط تولید بزرگ خودرویی به کار گرفتیم. قبل از اینکه وسیله نقلیه ای از کنار ایستگاه بازرسی عبور کند ، از بینایی ماشینی و هوش مصنوعی برای بررسی درهای عقب وسایل نقلیه و مشکلات کیفیتی نقطه ای استفاده کردیم. در این رابطه یک گام عملی بسیار مهم وجود داشت: برای حل دقیق نقص ، درهای عقب خودرو باید پایین بمانند. در طول یک فاصله چهار ساعته مجبور بودیم وسیله ای برای حل این موضوع را نصب کنیم (در آن زمان ، کارخانه سه شیفت داشت ، با 363 روز کار در سال) ما این نیاز را به مدیریت کارخانه گفتیم. آنها گفتند ، “مشکلی نیست.”
با این وجود ، پس از نصب دوربین های کنترل کیفیت و ورود اطلاعات ، متوجه شدیم که تمام درهای عقب بالا هستند. بلافاصله دلیل آن را فهمیدیم. یکی از افراد نزدیک به ما توصیه کرد که کارگران در کارگاه به این موضوع مشکوک هستند که سیستم ، عملکرد آنها را کنترل کرده و رفتار آنها را ردیابی می کند. اگرچه کارگران کارخانه عمیقاً به کیفیت اعتقاد داشتند اما در تصمیم گیری برای استفاده از سیستم مشارکت توجیه نشده بودند. چند روز طول کشید تا در مورد اهداف و قوانین اساسی به توافق برسیم و در مدت کوتاهی سیستم از یک موضوع خصومتی به یک نقطه افتخار قوی منتقل شد. قبل از کارکرد فناوری باید اعتماد ایجاد می شد.
برای هر کسی که باعث تغییر در یک کارخانه شود ، این نوعی تجربه کاملاً منطبق با عقل سلیم است. پس از یادگیری ، هرگز آنرا فراموش نمی کنید. شما می توانید بهترین فناوری و هوشمندترین سیستم ها را داشته باشید. اما اگر به طور مرتب درآمد و اعتماد کسانی را که در کارگاه کار می کنند ، حفظ نکنید ، همه چیز به نادرست پیش می رود.
دیر یا زود ، اکثر شرکت ها – حتی قدرتمندترین ها – این درس را می آموزند یا دوباره یاد می گیرند. از سال 1984 تا 2009 ، جنرال موتورز و تویوتا در پروژه قابل توجهی در Fremont ، کالیفرنیا با نام New United Motor Manufacturing، Inc (NUMMI) همکاری کردند. این پروژه کارخانه GM را به دست گرفت و مجدداً آن را به عنوان سرمایه گذاری مشترک برای تولید مشترک اتومبیل تأسیس کرد. نیروی کار تیم از شرکت جنرال موتورز بود که توسط تویوتا مدیریت می شد. جنرال موتورز می خواست با سیستم تولید تویوتا آشنا شود. تویوتا می خواست جای خود را در ایالات متحده پیدا کند و به دنبال راه هایی برای کاهش تنش بود.
تقریباً با هر معیار موفقیت در کارخانه ، وضعیت بهتر شد و این کارخانه نزدیک به 8 میلیون کامیون و ماشین در سطوح با کیفیت بالا تولید کرد. در یک سال از 20٪ غیبت و بدترین کیفیت در ناوگان GM گرفته تا بهترین نحوه حضور ، بهترین کیفیت تغییر نمود. کارگران جنرال موتورز که روش TPS را آموختند ، این روش را به سایر کارخانجات تسری دادند و دانش خود را به اشتراک گذاشتند. در NUMMI ، کارگران و مدیریت و اتحادیه برای ایجاد یک فضای بهبود مستمر واقعی همکاری کردند.
با وجود موفقیت چشمگیر ، NUMMI برای سالهای طولانی جزیره ای در GM بود. برای پیشرفت در موفقیت NUMMI ، جنرال موتورز (بدون تویوتا) تلاش کرد تا یک گروه از کارخانه موفق Fremont NUMMI در ون نویز ، کالیفرنیا ایجاد کند. در آنجا فرهنگ ریسک و مسئولیت مشترک هرگز پابرجا نبود. کارگران و مدیریت نمی توانستند همسو شوند. کارخانه ای که به معنای واقعی رد پای فیزیکی مشابه با استفاده از همان روش های موجود در Fremont بود ، نتوانست سودآوری را بهبود بخشد و تعطیل شد.
ماده اصلی گمشده در Van Nuys فناوری یا برنامه ریزی نبود. اعتماد بود. بدون اعتماد بین مدیریت و مشاغل ، تغییرات بزرگ و رشد غیرممکن بود.
تمرکز روی روش های جدید کار ، فناوری های جدید یا از هر نوع دیگر تغییر باشد ، ما معتقدیم که داستان همیشه یکسان است. این به زمان و تلاش نیاز دارد اما در پایان ، ایجاد اعتماد تنها راه برای راه اندازی و تداوم تحول موفقیت آمیز تولید است. در اینجا چند پیشنهاد از تجربیات ما ارایه می شود:
از زمان شروع پروژه به همه ذینفعان یک پشت یک میز بصورت واقعی جایی اختصاص بدهید.
اپراتورها دهه ها تجربه دارند و عدم اعتماد آنها باعث خراب شدن پروژه می شود. به دنبال “خرید” آنها نباشید. به دنبال خرد و همکاری آنها باشید. احساس راحتی کنید و با احترام و حقایق و داده ها آنها را به چالش بکشید.
موضوعات مشترک ایجاد کنید که همه ذینفعان به آن اعتقاد دارند و اندازه گیری و تأیید آنها آسان است.
تیم های خوب کارخانه به کار خود افتخار می کنند و یکدیگر را به عملکرد بهتر وا می دارند. در بهترین امکانات تولیدی ، همه به کار خود افتخار می کنند و نوعی امتیاز را حفظ می کنند. اگر می خواهید تغییر ایجاد کنید ، یک چیز ملموس و واقعی را انتخاب کنید ، نشان دهید که نمره وضعیت بهتر شده است و این کار را تکرار کنید. در پایان و هنگامی که اعداد مشخص هستند ، شرکت های خوب تصمیم گیری می کنند و بیشتر بر اساس اصول بی طرفانه کار می کنند . همه در اعماق وجودشان می خواهند برنده شوند.
فرهنگی را ایجاد کنید که به جای جریمه باخت ، پاداش می دهد.
تغییر سخت است. و این بینش هایی را که دچار آسیب می شوند را فوری نشان می دهد. شاید ما آنطور که فکر می کردیم خوب نباشیم. شاید ما مجبور باشیم چیزی را که دوست داریم ، رها کنیم. بسیاری از کارخانه هایی که ما با آنها کار می کنیم مشکلات غیبی را کشف می کنند (که البته این هدف است). نحوه پاسخگویی رهبری در حقیقت همه چیز است. اگر واکنش برای مجازات باشد ، مشکلات تازه ظاهر شده برطرف نخواهند شد و هیچ تغییری نمی کند. اگر ، رهبری از بینش ها استقبال می کند ، حل مسئله را تشویق می کند و از ابزارهای جدید برای جستجوی مشکلات جدید استفاده می کند ، تغییر ایجاد می شود.
بدانید که هر تعاملی باعث افزایش یا کاهش اعتماد می شود.
بهترین تحولات تنها نبوده و لزوماً متنوع هستند. آنها به تیمهایی از افراد بسیار متفاوت نیاز دارند که اغلب یکدیگر را درک نمی کنند و به آنها اعتماد ندارند: اپراتورها ، مهندسان ، انواع فناوری اطلاعات ، دانشمندان داده ، شرکا و رهبران تجاری. تحول فقط زمانی کار می کند که همه افراد در تلاش احساس امنیت کنند و دست خود را بالا ببرند و به اشتراک بگذارند. هر تعاملی باعث ایجاد یا کاهش اعتماد می شود و اعتماد امری شکننده است. همیشه حقیقت را بگویید. وقتی چیزی را نمی دانید ، فقط آن را بگویید. در مورد خطراتی که افرادی که تغییر را متحمل می شوند ، باید بپذیرند و خود را حفظ کنند ، بنابراین تغییر می تواند ادامه یابد.
اگر خوش شانس باشید ، در تحول یک عکس واقعی خواهید گرفت. فقط برای رسیدن به بلوک های آغازین ، باید فناوری را به درستی به دست بیاورید. متأسفانه در به کارگیری فن آوری سردرگمی ، ابهام و چالش زیادی وجود دارد که بسیاری از تحولات در آنجا شکست می خورد. اما حتی وقتی راه حل فناوری “گلوله نقره ای” واقعی است و می تواند کاملاً به تحول عمل کند ، در نهایت موفقیت کاملاً و لزوماً متوجه کارکنان می شود. به همین دلیل اعتماد ، و نه فناوری ، عامل ایجاد تحول در تولید است.
