نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 اردیبهشت 1403 3:45 ق.ظ

درسهایی از شیوع ویروس کرونا برای مدیران ارشد مالی ، دیگرهمه چیز در حالت خودکارنیست

9 ژوئن 2020 توسط آنور آگراول ، کریس بردلی و رابرت اولانر

مدیر ارشد مالی باید اطمینان حاصل کند که رویکردها و ابزارهای مدیریت مالی که برای هدایت شرکتهایشان در زمان شیوع بیماری کرونا با آنچه که در حالت عادی استفاده می شد ، متفاوت است.

اکنون ما ماهها از اولین گزارش های مربوط به شیوع جهانی و مرگ و میر ناشی از آن گذشته ایم و مدیران ارشد مالی و تیم های مالی کارهای سختی را برای هدایت سازمان های خود برای خروج از بحران  بصورت فوری انجام داده اند – به عنوان مثال ، کمک به امنیت و محافظت از کارمندان. ، تأمین کنندگان و سایر ذینفعان اصلی؛ همکاری با رقبا و ؛ ارزیابی نقدینگی و حفظ پول نقد  از جمله آنها بوده اند و از سوی دیگر  در اوایل بروز بحران و در ادامه آن به سرمایه گذاران برای تنظیم مجدد انتظارات عملکرد ، نیز یاری رسانده اند .

محبوب ترین بینش

یک کار مهم یعنی تامین منابعی برای قرض گرفتن را اگر با  پرواز یک هواپیما قیاس کنیم ، آنها هواپیما را از فراز موج گسترده ای از تلاطم ها هدایت کرده اند. اما نشانه هایی وجود دارد که نشان می دهد بسیاری از کارها همانند غوطه وری و غواصی نیز در ادامه وجود دارد.  واضح است که بازگشت آشکار به تجارت و امور مالی بصورت قبل وجود ندارد. شرایط بازار در حال تغییر است و به همین ترتیب باید فعالیتهای برنامه ریزی و بودجه ریزی روزانه شرکتها تغییر کرده و به سرعت انجام شود.

مدیر ارشد مالی باید برنامه ها و فرآیندهای مالی را مجدداً تصور کند . در نتیجه بحران ویروس کرونا، بسیاری از افراد معتقدند که  قبلا در حالت خودکار قرار داشته اند. اما اکنون نه تنها برای تثبیت فعالیتهای کسب و کار  در کوتاه مدت و نه در ایجاد و حفظ ارزش شرکت در شرایط عادی بعدی و همچنین در مورد سناریوها و استراتژی های کلیدی ایجاد شده توسط تیم برنامه پیشبرد ، یک رویکرد غیر خودکار و متکی به انسان لازم است.

مدیر ارشد مالی با آموختن درس از اتفاقات و تجارب این ماههای ناآرام ، باید به طور دائم سرعت و انعطاف پذیری را در فرآیندهای پیش بینی ، برنامه ریزی و تخصیص منابع ایجاد کند و ابزارهای جدید و پروتکل های تصمیم گیری سریع را در کار روزانه تیم مالی قرار دهد. روی هم رفته ، این اقدامات راهنمای عملیاتی جدید مدیر ارشد مالی برای عملکرد مالی را شامل می شود که دستورالعمل مفصلی در شش حوزه مهم دارد:

  • تنظیم چندین مسیر پرواز (یا مدلهای کسب و کار )
  • انعطاف پذیری ساختاری در چرخه های برنامه ریزی و پیش بینی
  • اتخاذ مجدد خط مشی منابع مبتنی بر شرایط احتمالی (یا “منابع احتمالی”)
  • بهبود وضعیت وگزارش عملکرد
  • سرعت بخشیدن به تصمیم گیری ها
  • تعهد رهبری به حرکات جسورانه و استراتژیک

البته مدیر ارشد مالی نمی تواند این هواپیما را به تنهایی هدایت کند. رهبر امور مالی همچنان به حمایت سایر مدیران ارشد و هیئت مدیره و همچنین یک تیم برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل اقتصادی سریع (FP&A) نیاز دارد. اعضای این گروه بعنوان قیاس با خدمه پروازی باید به شیوه های جدید گرد هم آیند تا منابع و قابلیت های تحلیلی و استراتژیک را به اولویت های مهم برسانند.

برنامه پروازی جدید امور مالی

برای اکثر مدیران ارشد مالی ، نقشه پرواز بر دیوارشان آویزان است.  اما روالهای استاندارد آنها برای ایجاد پیش بینی ها و سناریوها ، بررسی گزارش های عملکرد و تصمیم گیری های مهم درباره تخصیص منابع ، دیگر در جهانی که وضعیت بهداشت و سلامت آن بسیار تغییر کرده است ، معنا ندارد. این روالها عمدتا بر روال بی تحرکی اجرا می شوند – صرفاً کارهایی که همیشه انجام شده اند. در مقابل ، طرح جدید پرواز باید متناسب با سرعت ، با تمرکز بر روی چندین روش برتر، امور متنوعی را مورد توجه قرار دهد.

چندین مسیر پرواز را تنظیم کنید

  حالا مدیر ارشد مالی و تیم های مالی دریافته اند که چرخه های سالانه برنامه ریزی مبتنی بر سناریو ، دیگر به اندازه کافی در برابر سرعت تغییر در تجارت پاسخگو نیستند.

اکثر شرکت ها قبلاً از نوعی برنامه ریزی سناریویی استفاده می کردند ، اما  این در حالت عادی بود ، حالا تیم های مالی باید آنها را در فرآیندهای برنامه ریزی اصلی بصورت یک هسته جاسازی کنند. مدیر ارشد مالی و تیم مالی باید به سه یا چهار سناریوی مستقل نوشته شده برای مراحل حاد بحران تکیه کنند که منعکس کننده چشم انداز درآمد و هزینه های کوتاه مدت و بلند مدت باشد. هر سناریو باید چشم اندازی در مورد طول دوره نزول اقتصادی بالقوه ، عمق آن  و شیب  بهبودتا حالت عادی بعدی را داشته باشد. در میان آنها باید یک مورد حرکت یا یک سناریوی کاری به تنهایی انجام نشود ،که بر مبنای نتایج کلان اقتصادی کشور و پیامدهای خاص بخش را شامل ولی اجرای هرگونه ابتکار عمل استراتژیک یا تخصیص منابع به طرح ها را حذف می کند. داشتن طیف متنوعی از سناریوها می تواند چابکی و انعطاف پذیری بیشتری را در خود پروسه برنامه ریزی و پاسخ های احتمالی شرکت به عنوان رویدادهای مرتبط با دوره شیوع بیماری را ایجاد کند . به عنوان مثال اگر یک روند بهبود U شکل در عوض  به شکل L یا به اصطلاح “تخریب” تبدیل شود. ، چه باید کرد.

به عنوان مثال ، مدیر ارشد مالی و تیم مالی در یک شرکت کالاهای مصرفی ممکن است دو سناریوی احتمالی را شناسایی کنند (در کنار حالت عادی حرکت): یکی از آنها که سرعت بهبود سریع نشان می دهد که با توجه به قدرت تجارت الکترونیکی خود ، می تواند سهم بیشتری از بازار را بدست آورد. و دیگری که در آن سرعت کمتری نزدیک به توقف کار ، بسیار بیشتر از میزان وضعیت اقتصادی ، با فرصت بسیار کمتر برای به دست آوردن سهم بازار و تمایز خود از رقبا مانع از رشد شرکت می شود.

سپس تیم مالی می تواند از یک یا دو سناریوی منتخب رهبری ارشد به عنوان مجری برنامه عملیاتی که برای پیشبردکار تجارت استفاده خواهد شد ، استفاده کند. برنامه عملیاتی باید دارای شاخص های عملکرد کلیدی واضحی باشد و محرک هایی را نشان دهد که هنگام تغییر از سناریو به سناریوی دیگر لازم است. به عنوان مثال ، در یک سناریوی اولیه ، یک خرده فروش که در ابتدا قصد داشته فقط تغییر متوسطی را  در کانال آنلاین خود انجام دهد ، براساس افزایش بازدیدهای موجود ، این شرکت اهداف فروش خود را تحت عنوان آنچه سناریوی تقاضای بالاتر قلمداد کرده و ، افزایش می دهد.

انعطاف پذیری را در چرخه های برنامه ریزی ایجاد کنید

شرکت هایی که در حال تعیین چگونگی رسیدگی به تغییرات در بازار به عنوان یک نتیجه از وضعیت جدید کرونا ویروس هستند ، بدیهی است که نمی توانند به برنامه های مالی که در ابتدای سال تقویمی ایجاد شده اند ، اعتماد کنند. از آن زمان شرایط به طرز چشمگیری تغییر کرده است. حتی فراتر از تأثیرات همه گیری فعلی ، مدیران ارشد مالی و تیم های مالی دریافته اند که چرخه های سالانه برنامه ریزی مبتنی بر سناریوها ، دیگر به اندازه کافی در برابر سرعت تغییر در تجارت امروز پاسخگو نیستند.

چرخه های برنامه ریزی و بررسی در اوج این بحران از یک ضرورت عادی خارج شد ه و تطابق با این سرعت تغییرات اکنون باید در عملکرد مالی عادت شود. مدیر ارشد مالی و تیم مالی باید به چرخه های برنامه ریزی و بازبینی سه ماهه (یا بیشتر در صورت نیاز) ادامه دهند. برنامه مالی باید همچنان شامل تفصیلات مربوط به ده یا 15 واحد کسب و کار با بالاترین ارزش ، جغرافیا ، یا ابتکارات استراتژیک باشد – برای مثال ، آنهایی که 80 درصد از ارزش کسب و کار را تشکیل می دهند. همچنین باید به همراه سناریوهای متعدد متمرکز بر پنج یا شش نقطه احتمالی خطر برای شرکت در پی بروز همه گیری – آن جغرافیا ها ، محصولات و واحدهای کسب و کار  همچنان ادامه یابد ، به عنوان مثال ، جایی که شرکت انتظار دارد کاهش ارزش قابل توجهی را مشاهده کند.

اگر شرکت در حال حاضر ازروشهای پیش بینی  دینامیک یا پویا استفاده نمی کند ، اکنون زمان شروع کار است. پیش بینی های پویا ، رایج در برنامه های خرده فروشی و نرم افزاری که در آن دسترسی سریع و داده های فراوان وجود دارد ، در زمان واقعی به روز می شوند ، و تیم FP&A با تغییر شرایط ، ورودی ها را به روشی قابل پیش بینی تنظیم می کند. اگر پیش بینی ها از اهداف سالانه عقب نمانند ، بیشتر شرکت ها از آنها برای مدیریت خط مقدم کسب و کار یا محدود کردن هزینه های اختیاری استفاده می کنند. در دنیایی که سناریوهای همه گیری تصمیمات کسب و کار  را بسمت آینده قابل پیش بینی سوق می دهند ، مدیر ارشد مالی و تیم مالی باید رویکردی مشابه را اتخاذ کنند – با این درک که پیش بینی اثرات همه گیری ویروس کرونا باید حداقل در هر سه ماه دو بار اصلاح شده و شرکت به جای روش بودجه بندی به روش پیش بینی مدیریت شود.

برخی از تیم های دارایی حتی از تجزیه و تحلیل های پیشرفته برای آزمایش حساسیت پیش بینی ها و سناریوهای خود استفاده می کنند. به عنوان مثال ، یک شرکت کالای بسته بندی شده مصرف کننده از ترکیبی از داده های پیش از بحران ، فرضیات پس از بحران را در مورد راهبران مشاغل و تحقیقات رفتار مصرف کننده استفاده می کند تا تقاضا را برای دسته بندی محصولات خود تحت سناریوهای مختلف رکود مدلسازی کند. یک یافته اولیه نشان داده که میزان رشد یک ساله ترکیبی سالانه در دسته کالاهای کنسرو شده از -2.7 درصد در یک کسب و کار معمولی به 4.2 درصد در سناریوی رکود عمیق تغییر یافته است.

تأمین منابع مشروط

برای جلوگیری از هرگونه درگیر شدن به شکل عملیات غواصی ناگهانی ، مدیر ارشد مالی و تیم مالی باید چابکی و انعطاف پذیری بیشتری را ، با عملکرد بصورت شیب دار  در فرآیندهای توزیع مجدد منابع خود ایجاد کنند. آنها باید در نظر داشته باشند كه از منابع تأمین كننده مشروط استفاده كنند كه در آن بودجه و منابع به عنوان عوامل محرمانه مبتنی بر سناریو شروع می شوند. به عنوان مثال ، در این دوره بحران ، واحد کسب و کار  ممکن است حداقل مبلغ پایه ای را برای هزینه های خود بپردازد که فقط هزینه های ثابت را شامل می شود. هرگونه بودجه اضافی مستلزم افزایش در ، مثلاً تقاضا ، نرخ تحویل یا نرخ حفظ مشتری باشد – واحد کسب و کار  باید حدود از پیش تعیین شده ای را ، که بطور مشترک توسط تیم مالی و تجارت تنظیم می شود بدست آورد.  این رویکرد دریچه های مرحله ای را  به مدیر ارشد مالی و گزینه های مدیریت ارشد  ارایه می دهد: آنها می توانند در صورت مفید نبودن برنامه مالی یا در صورت وجود شاخص های موفقیت ، به سرعت برنامه هایی را اجرا کنند ویا آنها را به کلی کنار بگذارند.

به طور مشابه ، مدیر ارشد مالی ممکن است بخواهد رویکردی پویاتر برای توزیع مجدد منابع داشته باشد – شاید ایجاد یک صندوق مجزا از بودجه که بر اساس انتظارات بازده ریسک در سراسرکسب و کار در طول سال اختصاص می یابد. برای مثال ، مدیر ارشد مالی در یک سازمان خدمات دندانپزشکی ، بودجه لازم را برای نوسازی ادوات و تجدید برنامه بازاریابی برای مشتریان اختصاص داده است. این دلارهای اختیاری بصورت مرکزی نگهداری می شوند و براساس آن مناطقی که ابتدا از قرنطینه خارج می شوند و سطح تقاضای مشتری برای بهداشت دندان بعد از قرنطینه است. این سازمان در نظر دارد این رویکرد دائمی را برای تخصیص بودجه اختیاری ایجاد کند.

مدیرمالی باید اطمینان حاصل کند که گفتگوهای مدیریت عملکرد ، منعکس کننده این تغییر در استراتژی بودجه بندی است. هر بررسی باید مبتنی بر داده های دنیای واقعی باشد و مکالمات باید بیشتر بر هزینه ها و مبادلات کسب و کار  باشد تا در براورد بودجه ها و واریانس  آنها اشتباه نکنید . انعطاف پذیری ساختار در تخصیص منابع می تواند چالش هایی را ایجاد کند ؛ مثلا برخی سرمایه گذاری ها ممکن است به تأخیر بیفتند. برخی از شرکت ها ممکن است با پرداخت تعهدات  زود تر و پرداخت در آینده نامعلوم مواجه شوند وهزینه های بیشتری را برای قراردادها پرداخت کنند. با این وجود ، داشتن انعطاف پذیری بیشتر بهتر از این نیست که به شرکتها این امکان را می دهد که به جای مجبور شدن به پایبندی به هدفی که دیگر معقول نباشد ، نتایج واقعی سناریوهای مختلف کسب و کار  را مدیریت کنند.

سیستم ناوبری جدید مالی

مدیر ارشد مالی نیاز به اصلاح عناصر مختلف سیستم ناوبری توابع مالی را دارد.حتی پس از اتخاذ استراتژی بازیابی شرکت ، مدیر ارشد مالی باید اطمینان حاصل کند که وضعیت ثابت است یا اگر نیاز به تغییر دارد ، همه باید در راستای جدید موافق باشند. به همین دلیل سیستم ناوبری جدید عملکرد مالی باید شامل یک مکانیسم موقعیت یابی قدرتمند باشد ، یعنی مکررا (هفتگی یا ماهانه) ، کنترل های دقیقی را با مدیریت ارشد در مورد جهت گیری استراتژیک و نتایج حاصل از اقدامات برجسته و ابتکارات شرکت را بعمل آورند.

گفتگو های مربوط به عملکرد ، توسط تیم FP&A ، باید روی پنج تا ده ابتکار عمل و داده های واقعی که در مورد آنها تولید می شود متمرکز شوند . به عنوان مثال ، وضعیت و استفاده از کارخانه های تولیدی مهم یا میزان سفارش و یا موضوع  نرخ درامد از طریق تجارت الکترونیکی. تمرکز بر روی ابتکارات برتر و محرکهای مرتبط با آنها می تواند به تیمهای مدیریت ارشد امکان چگونگی تخصیص منابع در حال حاضر ، چگونگی تغییر شرایط را بدهد و  یا اینکه چگونه ممکن است نیاز به بودجه در طولانی مدت تغییر یابد. بررسی های سنتی از منابع مالی جمع و تجزیه و تحلیل بودجه در مقابل تغییرات آنها می تواند برخی از نشانه های میزان اثرات مالی ناشی از همه گیری بیماری را ارائه دهد. اما آنها احتمالاً تأثیر اقدامات شرکت در پاسخ به بحران را به خوبی نشان نمی دهند.

ابزارهای دیجیتالی مانند اتوماسیون فرآیند رباتیک (ՀՀԿ) ، تجزیه و تحلیل پیشرفته و یادگیری ماشین می توانند این گفتگو ها را بیشتر فعال کنند. یک شرکت الکترونیکی متفکر ، منابع تحلیلی خود را در تیم FP&A تثبیت کرده و یک اتاق دیجیتالی را ایجاد کرده است که امکان ایجاد گفتگو های عملکردی عمیق تر ، جذاب تر و تصمیم گیری سریعتر را فراهم می کند. پس از تدوین استراتژی بازیابی یک شرکت ، مدیر ارشد مالی باید از ثابت بودن آن اطمینان حاصل کند.

حتی بدون وجود همه هشدار های دیجیتالی ، برخی از تیم های FP&A با سازماندهی متفاوت خود امکان گفتگوهای عمیق تر و تصمیم گیری سریعتر را فراهم می کنند. به عنوان مثال ، یک شرکت کالاهای مصرفی زیر گروه های FP&A با زیر گروه های اختصاصی (با بیش از هفت عضو) ایجاد کرده است که از تحلیل ها و تصمیم گیری در مورد موضوعات مهم ، مانند پاسخ مشتری ، مدیریت فروشندگان و قیمت گذاری محصول پشتیبانی می کند. برخی از تیم های FP & A برای شناسایی وظایف فوری و مطابقت آنها با برنامه های اعضای تیم و تخصص  آنها در اینکه چه کسی می تواند رهبری کند ، چه کسی می تواند پشتیبانی کند ، چه کسی می تواند تدریس کند ،  بصورت روزانه ، هفتگی یا ماهانه جلسات خود را برنامه ریزی می کنند.

آماده باشید.

اکثر شرکت ها احتمالاً قبلاً نسخه ای از تست استرس مالی را انجام داده اند که نشان دهنده توانایی آنها برای زنده ماندن در این یا هر بحران دیگر است. این تنها اولین قدم است. شرکت هایی که به اندازه کافی خوش شانس هستند (به اندازه کافی سیالیت دارند) که می توانند در مورد بازیابی فکر کنند و در نظر دارند که شرط های جسورانه ای را در مکان هایی قرار دهند ، نیاز به یک پشتیبانی اقتصادی معتبر برای پیشرفت دارند. آنها این وظیفه را بر عهده مدیر ارشد مالی و تیم مالی می گذارند که به طور مداوم چشم انداز خود را در مورد نقدینگی و جریان وجوه و با در نظر گرفتن عوامل خاص صنعت و هرگونه تغییر در مدیریت ارشد و اشتهای هیئت مدیره برای ریسک کردن ، اصلاح کنند. درست مانند هواپیما ، مدیر ارشد مالی باید به طور مداوم بر سنجش میزان سوخت – یعنی مدل های مبتنی بر خلبانی هدایت هواپیما که آنها ساخته اند ، ، از درآمد گرفته تا پول نقد را نظارت کند. با این اطلاعات ، سازمان مدیر ارشد مالی می تواند خطرات نقدینگی و سیالیت را ارزیابی و تعیین کند چه مقدار سوخت در مخزن باقی مانده است تا به ابتکارات جدیدی اختصاص یابد یا از موارد موجود استفاده کند و یا ارزیابی کند که قبل از شروع  حرکت شرکت  چند مایل دیگر از ابرهای تاریک برای پوشاندن آن باقی مانده است.

فهمیدن مشخصات ایمنی مشاغل نیز به معنای درک این مسئله است که در صورت بروز ترین سناریوها و “تصادف کنترل شده” بدترین حالت انجام شود . چه حرکاتی بیشترین حس را ایجاد می کند و چه موقع آنها را انجام دهیم؟ این سؤالات برای مدیر ارشد مالی در موارد عادی و مواردی است كه وی برای بدست آوردن پشتیبانی آشكار از تیم مدیریت باید در نظر بگیرد. اکثر سازمان ها شبیه سازی را اجرا کرده اند و گزینه های چه می شود -اگر را ساخته اند. برخی دیگر چارچوبهای تصمیم گیری را با شرایط احتمالی برای تامین بیشترین سفارشات را انجام داده اند.  با یک قدم جلوتر ، مدیر ارشد مالی ، که اغلب در هیات مدیره  به عنوان یک داور مشاهده می شود ، باید با تیم برنامه پیش رو  ، همکاری کند تا مجموعه ای از اقدامات برنامه دوم  و حتی سومی را ایجاد کند تا شرکت بتواند به صورت واقعی عمل کند.

هنگامی که همه چیز پایدار باشد ، مدیر ارشد مالی و مدیریت ارشد شرکت باید بررسی دقیق و صادقانه ای را در مورد نحوه تأمین مالی بخش ها ، سیستم ها و فرآیندهای انجام شده بر مبنای وقوع طوفان انجام دهند – نه فقط برای آمادگی برای پرواز عادی بعدی . آنها باید از این که شرکت دفترچه راهنمای جدید مورد نیاز برای پیشرفت در حالت عادی بعدی را تدوین نموده  اطمینان حاصل کنند .

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برای دانلود رزومه موسسه بر روی عکس کلیک کنید